人力资源整合的成败是关乎PE收购成败全局的战略性行动,用“牵一发而动全身”来形容并不为过。人力资源整合也是PE收购企业后全部整合活动中最具有挑战性的部分。收购后组建的新企业的管理层既要把握既定的原则、坚定地实施人力资源整合计划,不为一时的困扰所迟滞,又要掌握一定的灵活性,果断处理某些突发事件,保证企业的正常运营和良好的社会关系。
1.企业文化差异
人力资源整合的最大阻碍在于企业文化差异。经过多年发展的企业往往具有其独特的特质,如由创业者确定的企业独特的使命、原管理团队的管理风格与经营理念特殊市场环境下形成的特殊操作手段,以及更深层次的涉及价值观、社会关系等独特的企业文化内涵。
外资PE在收购中国本土企业后,最大的挑战在于如何有效地改造企业文化内涵，以使新企业适应新的发展战略和市场竞争格局。在一些欧美 PE收购目标公司的案例中,PE任命了欧美籍的、不懂中文的CE0或CFO,这给整合工作带来了很多困难。不仅语言不通、价值观不同带来了沟通障碍,新CEO或CFO更是急于贯彻新的管理理念和各项改革措施,这往往会导致与原管理团队的激烈冲突。新规则的推行“举步维艰" ,老规则也被弃之一旁 ,被收购企业将陷入混乱与纷争，流言无法制止,人心浮动,正常生产都难以保障。
在一个后续性收购的案例中,PE帮助其旗下的一个跨国集团公司(B公司)以控股方式收购了中国华东地区的一个民营企业(A企业)。A企业在其创始人(即企业主)及管理团队的带领下，经过十余年的发展,在汽车零部件制造业已获得一席之地。A企业在收购前是B公司的一个供应商,通过长期的业务往来已建立了良好的合作与信任关系。在PE的协调下,A企业的企业主同意将控制权转让给B公司,该笔交易采用资产收购方式，最后新注册了一家中外合资企业。随即B公司总部派遣CE0和CFO到任,他们都是美国人。因为语言沟通障碍和经营理念的差异,CE0、CFO与原管理团队成员之间不断产生摩擦,并逐渐形成了严重的对立。
A企业的厂址位于城市远郊。在厂区里建了一幢职工宿舍楼,中方管理人员(包括创始人本人及其家属)基本都长年住在该宿舍楼。创始人深知创业的艰辛，因此他虽然身家数亿,但衣食仍相当俭朴,乃至他出差下榻的168酒店的服务生惊叹他是唯一一个开着宝马车而住经济型酒店的客人。而由于饮食习惯、生活区与工作区分开等习惯的差异,来自美国的CEO与CFO只能选择住在城市中心的五星级酒店。中方管理人员的“勤俭持家"与外籍管理人员的“奢侈铺张”形成了鲜明的反差。这本是东西方在商业文化与生活习惯(主要是饮食)等方面的差异，但却令A企业创始人与其他中方高层管理人员十分不快——毕竟他们在合资企业中还有股份,因而CE0与CFO的开销中也有一部分是花他们的钱。
合资企业的CE0与CFO对中方管理人员的许多做法也很不认同。他们直来直去的表达方式以及生硬的翻译令中方管理人员难以接受。例如，CE0认为按照正确的做法应该用干净的机油来清洗模具,用过的油应“扔掉",而中方管理人员为了节省开支却坚持重复使用机油清洗模具,并且声称过去数年中一直采用这种清洗方法,并没有发生什么问题。事有凑巧,模具后来真的出了问题,报废了。重新开新模具费用很高,而且也拖延了生产计划的完成。CEO气愤地指责中方管理人员说:“我不是告诉你这样做会发生问题么?现在模具毁掉了,开模的钱比你省了10年的油钱都多。”中方管理人员被老外这么一顿训斥真是又委屈又“窝火”，从此中外方管理人员积怨日深。
为了缓和矛盾,B公司撤换了派驻A企业的CE0与CFO。这次，他们选择了一个中国人(国内名校商学院的本科生,美国著名商学院的MBA),拟由其出任CEO。遗憾的是,这位新的CE0似乎并没有理解为什么总公司会委任他做CEO,而且他似乎也不懂得如何与本国的企业家打交道。在盛大的欢迎仪式及高调出场之后,他出人意料地来到生产车间并对工人们说:“你们要知道,现在企业是美国人控股,你们不能再听他们的(指中方高层管理人员),都要听我的。”还不到一分钟,这句话就被传到中方高层管理人员耳中。可以想见，中方管理人员的反应会有多么强烈。这位拟议中的CEO此后就被工厂门卫拒之门外,他再也没能踏进厂区半步。
“生意好做，伙计难搭。”在经历了一年多的痛苦的磨合之后, B公司最终不得不放弃了与A企业的合作。这似乎验证了那句经典的调侃:被合资前景迷惑的人比被爱情迷惑的人清醒得还晚。
2.利益关系调整
人力资源整合的另一个困难在于利益关系调整。PE经常面对因职权范围调整、激励方案改变或聘用关系存废等带来的诸多挑战。
一种有代表性的情况是原企业的既得利益者或 者说旧规则下的既得利益者,例如在市场“潜规则”下有机会获得“灰色收人”的员工(通常都有一定的职权,典型的如采购人员)，会在新企业的规范运作和职位调整后失去既得利益。他们可能会挑动不明真相的员工阻挠新规则的推行,某些时候,这种破坏力是巨大的。新企业可能会失去某些重要的客户,企业的社会形象和社会关系也可能受到不好的影响。
在一个案例中,PE全资收购了中国某省一家机械制造厂。该厂的前身是一家国有企业,在行业内有“黄埔军校”之称——业内很多“重量级”人士都曾在该厂工作或学习培训。PE在收购之后委派了新的CEO与CFO,部分原国企的前高管顿感大权失落、威风不再,并逐渐心生不满。那时正好有一些原企业伤残职工没有领得生活补助,少数前高管就鼓动那些伤残职工上访并到企业闹事。
事实上,根据股权转让协议,包括伤残职工在内的非在岗人员在PE收购前已由地方政府完全接管,股权转让金额的一部分将用于安置这些前职工。PE已经以现金方式全额支付了转让价款，只是因为原国企的所有者之间尚未就转让价款分配方案达成共识，致使地方政府没有拿到资金去补偿包括伤残人员在内的有关职工。原国企的前高管是了解这些情况的,他们非但没有向不明真相的群众解释事情原委,反而含沙射影地挑唆一番。
CEO面对那些被激怒的前伤残职工，只能耐心地解释:你们应该向政府部门申请补偿。但是,伤残职工坚持认为他们是"在这里受伤致残,这儿就该对我们的生活负责,我们只认识这里(指工厂)”。个别伤残职工甚至做出了怀揣汽油瓶,扬言在工厂里自焚的过激举动。好在CEO临危不乱,他耐心地劝说:“按照公司规定,我没有权利在未经得董事会同意的情况下用公司的钱来救济大家。但我可以个人的名义号召企业现任领导为大家捐款,以解燃眉之急。大家的情况我很同情,会及时向有关部门反映,请大家保重身体,珍爱生命。”这场风波才暂时得以平息。
上述案例在读者看来可能有些极端,但事实上这只是PE在收购后因人事调整引发的诸多矛盾中很普通的一种现象。特别是那些手握订单的采购人员与掌握重要客户资源的销售代表们，如果不能洁身自爱频繁违反公司政策,就将成为公司下一步裁减的目标。但是,裁减关键人员可能导致公司的供应链突然中断、重要客户关系流失等危机事件。PE时常面对坚持原则与维持稳定之间的两难选择,有些时候也不得不以暂时的忍让换取长期的发展。
另一种有代表性的情况是原企业职工去留与安置问题。人员流动本来是市场经济下正常的生产要素流动形式,企业可以自主聘请其所需要的员工，员工也可以自主选择其所服务的企业。但是,在中国城市普遍存在就业压力的情况下，裁减雇员是一个很敏感的话题。特别是在PE收购国有企业的案例中,通常都会涉及原企业所有者(地方政府)对保障就业的特殊要求。例如,政府要求新企业与原企业90%以上的员工(在岗的或在册的)签署不少于2~3年的劳动合同，且此后每年裁减雇员(如有必要)的数量不能超过在岗人员的5% ,等等。如果PE收购后在裁员与补偿等问题上考虑不周,很容易引发群体性事件并产生不良的社会影响。不论企业主是否有过错,从中国的劳动法立法精神及劳动纠纷判决案例来看雇员通常都被视为弱势群体而得到法官的同情与支持。
在一个案例中,PE以资产收购方式收购了某省一个电机厂。该厂的前身是国有企业,始建于1960年代，在经历了连年亏损后于1997年进行改制，由原管理层买断产权变为民营企业。根据当时国企改制的相关政策，国企职工在身份置换后将会获得一笔补偿金(在有些地方的操作中也称为“买断工龄”)。因为国企的财务困境和地方政府财力不足,国企职工身份置换的补偿金通常由出售企业国有资产所得资金中划拨支付。在当时的很多案例中,地方政府急于“甩包袱”,就将企业国有资产估价后扣除补偿金的部分作为交易价格,以解决潜在收购者(很多时候是原国企管理层)资金不足的困难从而促成交易。作为条件,改制后的民营企业必须继续雇用全部职工,并在辞退职工时一次性支付身份置换补偿金。
现在很多人责难当时地方政府“贱卖了”国有资产,其实他们并不了解全面的情况。当时,国有企业负债率很高,70%以上的负债率司空见惯,国有企业普遍背上了沉重的债务包袱,而且陷入了“三角债”的怪圈。很多国企不但还不上银行贷款利息,连职工工资都不能正常发放。相当多的国企的总资产在扣除银行负债后的净资产都是负值。国企没钱就找“婆婆(政府)”要,政府就要求银行继续提供贷款,导致银行坏账积累得越来越多。最终,在20世纪90年代中后期出现了国有经济整体性亏损、银行坏账达到“天文数字”的危险局面。在银行商业化改革后,地方政府也无法帮助不符合贷款条件的国企取得资金,如果人们想象一下因为企业破产可能带来的经营性资产闲置或损毁银行贷款坏账以及国企职工安置难等问题,就不难理解为什么地方政府大都倾向于尽快促成经营困难的国有企业资产转让了。
PE收购的这家电机制造商保留了太多的国企特征。人还是那些人,产品还是那些产品，只是通过产权转换激发了管理层的干劲。产权变化固然释放了那些曾经被压抑的生产力,但并不能解决管理混乱，冗员较多、产品线单一、客户集中度高、设备落后等诸多问题。特别是该企业继承了原国企的1000多名职工，其职工总数是同行相似规模企业职工数的三倍多。裁减冗员是PE收购后必须完成的任务。按照当时的市场状况和企业未来发展需要，新企业与半数左右原职工签署了新的劳动合同,并通过人才市场引进了一些管理、技术人才。其余半数原职工与原企业的劳动合同被解除,原企业按劳动合同对这些职工进行了补偿并一次性给付了国企职工身份置换补偿金。
正当PE着手组建新管理团队、强化内部控制时，一件意外事件打乱了新企业的正常生产秩序。那些与新企业签署了劳动合同的职工突然集体罢工,并围堵了工厂大门与管理人员的办公室。随后CEO了解到,这些职工看到那些被辞退的职工获得了身份置换补偿金,但他们虽保留了工作机会却没有获得补偿金而感到不安和不平衡。CEO向职工们解释:新企业有责任按照国家法律与劳动合同保障职工利益,但职工的身份置换补偿金应该向原企业(卖方)索取——就如被解聘的那些职工一样,新企业没有义务代为支付;罢工事件是不当行为,不但严重违反了劳动合同，而且给新企业造成了直接经济损失。当时香港报纸把这件事称为“搏炒”,就是拼搏着要被“炒掉”。此事后来在地方政府的帮助下得以解决。虽然PE的收购活动与新企业在此事件上没有过错且是直接受害者，但事件本身还是对新企业造成了不良的社会影响。这个案例反映了人事问题的复杂性和敏感性。
