在PE(实际上是PE为收购而成立的项目公司)完成收购后,被收购企业的员工,特别是部分管理人员很容易产生一定程度 的失落感或挫折感,并可能对PE的整合工作产生敌意。在中国,创业一代的企业家与管理层对企业有着难以割舍的感情。他们通常会感情用事地认为收购别人的企业是“英雄”,被别人收购就是“狗熊”,从而抹杀了兼并收购活动本身的经济意义。在这样的商业环境中进行收购与整合,PE及其向被收购公司派遣的高层管理者必须具备高度的耐心和高超的领导艺术才能妥善处理人员稳定问题。
PE应该与被收购企业的原管理团队密切合作。尽管PE任命了新企业的CEO及CFO,但并不能也不应该完全取代原管理团队在被收购企业中的作用,特别是在整合阶段。原管理团队的优秀执行力是企业良好发展的重要保障,也是PE收购该企业的基本条件之一。
有原管理人员参加并负重要使命的项目协调小组是保障被收购企业在整合阶段稳健运营的领导机构。对核心人才,包括中高层管理人员、掌握关键技术的人才以及骨干销售人员,项目协调小组必须尽力挽留,这是人力资源整合的工作重点。为留住核心人才,新企业(被PE收购之后的企业)需要从合同、激励和精神三方面着手:
新企业要尽快与核心人才签订劳动合同,用合同条款的形式将企业对核心人才的各种承诺固定下来,从而使其打消顾虑,对未来有充分的信心。劳动合同中通常包括“非竟争条款" ,即规定核心人才在一定时期内不得在离开新企业后直接投奔新企业的竞争对手。
新企业要为核心人才提供合理的薪酬体系,形式上包括现金工资、各种奖励以及股权或期权。原则上,要使核心人才对新企业提供的总薪酬的期望值高于原企业的报酬。
精神层面的影响有时会超过物质层面的影响。新企业要尊重核心人才,包括容纳他们的价值观念,引导原管理人员的经营理念与新企业的发展战略一致,以及重用人才,为他们提供可以继续施展才能的平台。
PE任命的新企业的高层管理人员要具有很强的管理能力和协调能力,能在短时间内取得各方面的信任。项目协调小组要通过灵活的形式与被收购企业员工沟通、交流,让员工清楚整个收购的大致情形,如收购的起因.目的、股权的变化、未来的发展方向等。在充分的沟通并了解被收购企业的人力资源状况后,新企业(及项目协调小组)应尽早出台调整被收购企业的原有员工的全面政策,对计划留用的员工要尽快安排具体岗位,对计划辞退的员工要按照法律政策的相关规定故好劳资清结和补偿工作(还要符合存续劳动合同及收购协议中的约定)。一般来说，如果PE能提供更好的雇佣条件,被收购企业的员工是愿意留任的。原管理人员应对新企业员工的聘用有更多的发言权,因为他们更清楚哪些岗位是必要的哪些员工是称职的。
