一个企业适用怎样的组织结构是一个见仁见智的课题。收购完成后，一般PE会尽快制定决策机制、决策程序,确保权责明确;在一到两周内任命公司高级管理层(如CEO和CFO);并在随后数月内选定中级管理层,以保i证各级组织机构顺利调整。那些不参与价值创造过程的机构将被裁减掉,过多的机构层次将被“扁平化”,部门权限与汇报/通报关系将被理顺。新组织机构的没置与原组织机构的裁并只有一个目的:保证企业能以更有效率、更稳健的方式运行,从而保证企业发展战略的实施。
组织结构调整往往会涉及人事关系及权力范围的调整。因此,这一过程中最大的挑战来自于原企业管理团队，特别是当被收购企业原核心领导人过于强势、任人唯亲之时。在中国,绝大多数民营企业及部分国有企业中都程度不同地存在领导人强势的现象,重要部门的负责人大都是该领导人的亲信。整合这样的企业的确比较麻烦,摩擦与利益冲突很难避免。来自被收购公司外部的高层管理人员,要争取在较短时间内取得原管理团队中重要成员的支持,以保证各项新政策、调整方案和新举措的推行。
