股权设计——企业越小越需要做股权激励

也许有人会提出异议：做股权激励的往往是大型跨国公司、上市公司或者龙头企业，对我们这些非上市企业，甚至是刚刚起步的小企业来讲，这个时候谈股权，会不会太早、没有必要呢？其实不然，小企业更需要做股权激励。

“企业越小，越要进行股权激励，因为和大企业相比，小企业一无资金，二无技术，三无品牌，拿什么吸引和留住人才？靠的就是股权激励。”既然不能给予员工现在，就要给予员工希望与未来！”股权激励的正确实施对企业吸引和留住核心人才、激励业绩提升、约束员工短期行为，完善内部管理，激励上下游供应商、促进长期发展有着重要的意义。

华为公司，就是一个很典型的例子。当初任正非凭借着几万元、几个人开始创业，2015 年，华为已发展成为年产值千余亿，员工将近17 万人的企业。在创业初期，华为没有从银行贷到一分钱，也无法从资本市场获得一分钱的投资，全部凭借在内部实行股权激励，聚集了企业发展所需要的资金，最终发展到今天这样的规模。

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01 格局决定结局

“商人看比例，而企业家看绝对值。”作为老板，我们经常关注我们的股份有多少，常常期望自己是百分百控股，完完全全拥有公司的治理权，拥有绝对的决策权，能随心所欲。这就是普通商人的思维，关注拥有多少比例的股份。

但是，纵观全世界，只要是你叫得出名字的企业家，比尔•盖茨、巴菲特、任正非、马云……大到全世界顶级富翁，小到中国的商界领袖，他们手中的持股比例并不多，因为每个企业的发展都是逐渐稀释股权的过程，虽然表面上是稀释，但实际上是股权的价值不断放大的过程。

股权激励最基础的“十定”

1、定模式

股权激励的模式比较多，甚至现在还在不断的进行着创新；不过总体上现在最为常见的是两种形式，期权、限制性股票。两者的主要区别在于期权是员工现有未来以一定价格购买股票的权力，而是否行使这种权力，主动权在员工手中；限制性股票则是员工以一定价格购买股票，但是有一定的限制条件。

2、定人员

就是确定哪些人员可以参与股权激励计划；一般说来多数企业只是选择对于企业未来发展更为重要的人员参与股权激励。大体上可以分成四类：核心高管（CXO），分支机构负责人，中高层管理人员，核心员工（主要是技术人员和销售人员）。一般而言，参与股权激励计划的人员可以占到总人数的5-10%。具体人员选择上也可参照定量部分进行量化评估。

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3、定量

定量包含两个部分，总量（股权激励的总量）和个量（参与股权激励的员工每个人分配的数量）。

总量的确定一般要考虑未来总体员工持股比例，考虑控股权问题；

个量我们可以从若干维度来进行衡量：岗位价值、个人能力、历史贡献、市场稀缺、文化认同；这些维度的评价相对有一定难度，也可以转换成其他的一套指标：薪酬、过去几年的绩效、司龄、战略契合、文化认同。个量的确定还应该考虑激励的力度问题，未来公司的总市值如何，给与员工的股权未来价值如何。

4、定价

确定员工以什么样的价格获得股票。定价的参考标准由低到高可以有：免费赠送、注册资本、公司净资产、战略投资人确定的价格、市盈率法计算的价格。如果不免费赠送的话，一般采用略低于战略投资人价格的方式较多。

5、定时间

指确定股票的授予/归属，确权/行权时间。现在多数采用1/3的模式。

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6、定目标

在达成什么样的目标之下， 股票才可以归属于员工，避免股权激励变成一种福利。

7、定资金来源

资金来源是指购买股票的资金从何而来，主要可以分成公司出资、员工出资、共同出资几个大类，并可以由若干不同的变形方式。

8、定股份来源

进行股权激励的股份来源主要可以由：大股东转让、增资扩股、二级市场收购等。

9、定退出机制

确定在不同的情况之下的退出机制，退出机制是对员工和企业利益的双向保障。

10、定持股模式

由于有限责任公司和股份有限公司分别有股东50人/200人的上限要求；因此在做股权激励的时候往往需要采用不同的持股方式。现在采用有限合伙企业的模式比较多，机制比较灵活，还可以有效规避重复纳税的问题。近年还有一些例如资管计划等新的模式在不断探索之中