股权是“特殊商品”，它具有法定性、稀缺性、时间性和价值性，对这四性没有认知或认知不够，都会导致草率和盲目决策——乱分股权，扰乱员工心智、对企业持续发展带来负面影响。
股权激励
股权激励是推动企业增量的双赢机制，只有达到双赢结果的股权激励才会有效。通过股权激励企业实现增量，员工潜能被激发、达成未来目标，实现能力和财富的增长。
有效的股权激励需要具备两大基础要素：时机适合和保证预期。
本期我们首先来分享“股权激励的三大黄金时机”。
在企业的发展中，有三个非常适合实施股权激励的黄金时机，在此期间进行股权激励，可以最大程度地激励员工，激发其对未来的信心和推动增长的欲望。
企业制定了未来资本战略时
当企业制定了未来的资本战略，比如制定了三年或五年后上市的目标，这个时候是实施股权激励的最佳时机。
企业给员工股权，实际给的是对美好未来的承诺；员工拿到股权后，获得的是“未来可以增值”的承诺，他们希望真正持有的是“未来增值的预期”——奋斗三到五年后，手里的股权能够值更多的钱，最好实现财富自由。这样的股权激励才能从根本上激发员工为自己干，为自己的股权增值去挑战高目标。
要实现股权增值的目标，唯一的方法就是“让股权实现资本化”，资本化的两条路径：要么上市、要么被上市公司并购。
所以企业要实施股权激励，首先先制定未来的战略目标（包括资本目标和经营目标）。股权激励是推动未来增量，如果企业没有制定未来目标，就不适合做股权激励。
如果企业制定了未来的经营目标，但没有设定资本目标，也不能盲目做股权激励，做现金激励比股权激励更好。原因是：企业没有资本目标，股权便没有增值的通道，员工的“增值预期”就难以达成，最终股权激励只会适得其反：不仅起不到正面激励，处理不好会变成负激励。很多初创企业和成长型企业都不习惯设定未来3-5年的增量目标，更没有认真思考和制定资本目标。这样的企业不适合做股权激励。
融资时
企业融资时，要对股权定价，投资人按照谈定的价格购买企业的股权。这时候，企业的股权已经成为了有价值、并定了价格的商品。投资人投资企业股权是一个非常好的正面信号——暗示企业有非常好的发展和未来，这时如果企业给核心员工股权，同时股权的定价，能够在投资人投资价格的基础上给员工一定的优惠，那员工拿到股权的那一刻已经实现了增值。这对员工来说是巨大的激励。员工心里只会算增值的账，他们会联想：如果业绩更高，股权价格的增值幅度也会越高。
所以，借由融资去激发员工挑战高目标的信心和勇气，是第二个实施股权激励的有效时机。如果企业既没有制定资本目标，也没有融资计划，就不要盲目做股权激励。
十多年来，行动教育服务了十二万的成长型企业，发现绝大部分企业没有考虑过用资本的钱实现企业梦想，老板也不知道企业值多少钱，更不知道股权值多少钱。很多前来咨询我们的老板，就是在这种状况下实施股权激励的，最后发现把股权当“白菜贱卖了”，给出去容易，想收回却太难，后悔不已。
制定新商业模式时
制定新商业模式时，也是做股权激励的好时机。
现在很多传统企业站在转型的十字路口，原有的商业模式已经不能满足客户的需求，必须要转型。转型的核心是创新商业模式，实现更大的用户价值、黏住更多客户、抢到更多口袋份额。
因此，创新商业模式传递给员工的信号是新的机会，是希望，是未来更多的想象空间。同时企业也需要留住核心员工，给他们“金手铐”，和企业并肩作战，推动商业模式创新、达成转型成果。人性没有安全感，大部分员工不愿意改变。激发他们去创新的动力之一，是清楚告诉他：在未来创新的路上可以获得更大的增值和倍增的收益，股权激励是实现增值最好的路径。
同时，股权除了是一个能够增值的商品外，还是“主人身份“的象征。把股权给“高效高潜”的核心员工的另一层含义，是身份的认同。由“打工仔”升级为“合伙人”“股东”，对员工来说是职业的最高成就，这种肯定和鼓励可以推动员工去创新、去挑战未知，为达成创新和转型目标而奋斗。
以上三个时机所发出的信号，都能让员工看到企业未来增值的可能，是企业做股权激励的良机。
总结来说，做股权激励始终要围绕的核心是：未来实现的增量目标。未来战略不清晰，增量目标不明确，绝不能盲目做股权激励。不仅起不到效果，还容易让股权分散，若执行不当，还会使企业掉进股权“小散乱的陷阱“，最终大股东还有可能失去企业控制权。控制权（51%以上持股）意味着政权，散失控制权就散失了政权，意味着企业失去主人，没有主人的企业是危险的、是难于持续发展的，更不可能传承给下一代。
