美国第五次并购浪潮创历史最高水平，主要星现以下几个特点:
(1)数量多。
前四次企业并购数量在高峰期年均分别为530、916、1650和3000起，第五次并购浪潮中，1996 - 1999年平均每年达到7700起以上，而2000年则创下1. 1万起的记录。
(2)力度大。
据统计，美国1亿美元以上的并购在1970年以前很少，1980年达到94起，1988 年上升到369起，而20世纪90年代平均每年则达300余起。1991 年全球企业并购额为544亿美元，1992 年为726亿美元，1993年为2000亿美元，到1994年仅美国的并购总额就达3400亿美元，1995 年达4500亿美元。1995 年全球企业并购额为8660亿美元, 2000年增加到35000亿美元，年均增幅为88%。
(3)巨额化。
本次并购浪潮中，巨额兼并“此起被伏"，资金超过30亿美元的并购1996年达31起。1996年美国波音公司以130亿美元的价格并购麦道公司，2000 年12月31日，经美联储批准，美国第三大银行大通曼哈顿公司更以352亿美元的“天价”，正式完成对第五大银行摩根公司的收购，把本次并购浪潮推升到“顶峰"。合并后组建的新公司命名为摩根大通银行，新的摩根大通银行将拥有6600亿美元资产，成为继花旗银行和美洲银行之后的全美第三大银行。
(4)并购形式多样。
既有传统的横向并购、纵向并购、混合并购、杠杆并购，还有散点聚合式、网线并联式、核心辐射式并购。不仅有“大鱼”吃“小鱼”、“大鱼”吃“大鱼”，甚至有“小鱼”吃“大鱼”，投机色彩浓厚，正常的以股票换股票的方式被以债券换股票的方式所取代。杠杆并购盛行，财力较小的公司通过高度负债方式并购大公司屡见不鲜。善意并购占主导地位。带敌意并购的交易金额仅占并购总额的不足5%，大大低于以往并购浪潮中恶意并购的比率。
(5)跨国并购成为核心。
19959 年、1996年两年年均跨国并购在2000起以上，主要涉及美国、加拿大和西欧企业。最引人注目的是1996年英国电信公司并购美国通信公司，两家公司合并后组成的协和公司，年营业收人高达400亿美元之巨。在电信业，1998年6月15日，世界第二大电信厂商一加拿大北方电讯公 司与全球第三大网络公司一美 国BayNetwork公司宣布达成并购协议,前者出资91亿美元并购后者。一些巨型公司开始跨国、跨洲并购表明真正意义上的全球并购迅速发展起来了。
(6)并购涉及行业相对集中，银行业并购活跃。
在这次并购浪潮中，电信、航空、钢铁、汽车、金融、广播电视、证券期货等行业的并购活动大多在同行业或相关行业中进行，即着眼于同类技术、产品，旨在提高市场竞争力和份额，构建全球生产网络。西南贝尔通信公司与美国科技公司合并，贝尔大西洋(爱股，行情，资讯)公司与通用电话公司合并;美洲银行与国民银行合并，东京银行与三菱银行合并;波音并购麦道，并立刻引起奥地利三家航空公司合并;英国石油与美国阿奠科合并等,都是规模巨大的横向并购。历史上曾经依次出现过的横向并购、纵向并购和混合并购，到20世纪末都有再现，但主要以横向并购为主。这种历史复归不是简单的重复，无论是从数量规模还是从地域范围来看，都是一种更高层次的复归。跨行业并购崭露头角，市场和客户服务重新整合。
(7)并购重点为高新技术合作与交流，技术优势互补，知识经济特色浓厚。
例如，1998年1月26日，康柏公司宣布以964亿美元并购老资格计算机巨头，同时文拥有有着极大优势的技术服务队伍的DEC公司，成为.当时世界计算机工业史上最大的并购案。并购后康柏便在世界计算机行业的排名一下由第五位上升到第位,仅次于IBM,而原来-直居第二位的惠普则降至第三名。康柏获得能与IBM和惠普全面竞争至为宝贵的技术服务队伍，其中，被微软公司认可，可做WindowsNT系统的技术服务工程师达1600人，这个数量已经超过了微软公司自己对其NT提供技术支持的人数①
(8)垄断化。
第五次并购浪潮好多都是“强强”联合，也就是大集团与大集团的联手合作，这样“好上加好”的并购必然在本行业形成“一统天下”的态势。在众多的上市公司实施改变上市公司主业或经营业绩的资产置换财务性重组的同时，中国许多优势上市公司也已开始了新一轮的战略购并重组。一方面，与以前只是改变上市公司主业的购并重组不同，战略购并均是立足主业，在同行业中实施兼并、重组;另- -方面，由于中国传统行业的竞争激烈，这些战略并购重组主要发生在陣酒、航空、制药和商业等传统领域，目的是想通过战略购并重组迅速地扩大规模，创造规模经济优勢，在同行业竞争中占据有利的位置。例如，华润北京置地通过协议方式从深特发公司取得深万科0000)0 8. 11%的股权，成为深万科的第-大股东，由于华润北京置地是-家在香港联交所上市的公司，具有较强的资金实力和土地储备。而深万科则具有较好的品牌和管理优势，所以业界普遍认为，华润置地成功地人主在中国地产界具有较好品牌的深万科，是中国地产界两巨头实现强强联合、优势互补的典型案例。青岛啤酒及其母公司自1997年以来，已经在全国并购了28家啤酒企业，2000年，青岛啤酒又相继收购上海“嘉士伯”75% 的股权.收购美国亚洲战略投资公司持有的北京亚洲双合盛五星啤酒及三环亚太公司的股权。青岛啤酒作为一个百年品牌和上市公司，有一定的技术品牌优势和资金优势，在目前国内啤酒
企业分化、重组的格局下，青岛啤酒要迅速地做大，只有并购一条路。海南航空600221)虽然只是一家地方航空公司，但由于机制灵活、管理规范，再加上上市公司独特的融资渠道，其经营业绩-直较好， 如在1999年全行业亏损的情况下，海南航空的净利润达到8000万元。2000年，为了更好地抢占航空业的支线市场，海南航空与海航集团、长安航空联手组建长安航空有限责任公司，海南航空占有合资公司26. 5%的股份。通过战略并购，海南航空可以凭借陕西承东启西、贯穿南北、辐射四方的地理优势，以及西部大开发桥头堡的特殊战略地位，大力拓展西部支线航线市场。
并购启示:
1.企业兼并是大企业生长的重要途径。通过企业并购实现规模经济，可以使两个或几个不同优势或特点的企业合并后优势互补，产生一种“协I同作用”。例如1996年6广东TCL首开国内先河，注资1. 5亿港元兼并老牌港资企业陆氏集团在蛇口的彩电项目，并使用“TCL" 品牌。兼并港资企业既在短期内扩大生产规模，减少因新建彩电生产基地而Y的风险，充分利用了原蛇口陆氏的生产能力，又拥有了海外生产营销机构,为TCL进军海外市场建立了稳定的桥头堡和跳板，并培养了一批开拓海外市场的管理人才，成为企业兼并成功的范例。
2.发展大企业是提高国际竞争力的战略举措。大企业的竞争力，抗风险能力、扩张能力都为企业的发展提供了有利条件。我国的企业必须尽快地培育强强联手的大企业或企业集团，以在国际市场上争得一席之地,免遭国际垄断资本的控制。世界经济全球- -体 化发展的进程，带来了更大范围的区域化和集团化。实施大集团、大公司战略是国有大中型企业改革和发展的一项重大选择，这对于国民经济实现两个根本生转变具有重要作用。加快企业集团的发展步伐将直接影响到我国所有制结构、产业结构的战略性调整，是关系到国民经济在21世纪发展的大问题。
3.兼并并非单纯的是以强带弱，扶危解困，而是居安思危的战略措施。“宁为鸡首，不为牛后”的思想是要不得的。从兼并企业的实力来看，企业兼并有四种，即强强兼并，强弱兼并，羽强兼并，弱弱兼并，不论企业实力如何，只要双方能够扬长避短，发挥优势，企业兼并就是可行的。美国企业已经步人扩张期，除军工行业外,几乎所有行业最气上扬，新一轮兼并浪潮就是在这一背景下出现的:如在高科技领城竞争激烈，美国第一大电脑网络诺威尔公司反应灵敏，以10亿美元将文字处理软件公司买下，以励精图治，扩大日后发展空间。世界排名第一的被音与世界排名第二的麦道联合，由航空制造业的两艘“航空母舰”组成一艘“巨型航空母舰"，形成了世界经济规模和市场茶断，.述强强合并对双方都是有利的。
4.企业购并始终是企业行为，政府般不介人，更不发布指令。政府是管理者而不是参与者，其职责是制定有关的法律和政策，完善社会保障体系，实现人资分离，促进资产重组。
