企业做大以后，如果要留住一些核心人才，企业家们必须通过股权激励的方式与他们和公司进行一个捆绑。但是在实际的操作过程中，往往会存在很多的问题，第一个大问题就是：很多企业把股权激励做成了股改。这是很多企业家很容易出问题的地方，因为他们不懂股改和股权激励到底差别在哪里。
如果一个企业未来要进资本市场的话，它必须要进行股份制改造，这就叫做股改。股改的主要的目的是为了符合未来的资本市场的规范，简单说就是合法合规。但是股权激励起到的作用，除了合法合规之外，更重要的是激励，激励团队向市场要利润、向市场要规模、向市场要企业的战略发展的目标。所以简单说，股权激励的本质就等于股改加上激励，这样才能激励团队，不管是提升士气还是提升业绩都会起到明显的效果，如果你的定位只是想做一个股改，那激励的作用是很小的。因为股改只是说把股权分出去，在如何激励团队的细节操作方面，是不能完善的。
因此，企业家们未来想说要做股权激励，千万不要仅仅做成股改，一定要在股改的基础上加上激励的版块。股权激励严格意义上来讲，应该是包括五个板块：第一个是股权，第二个是绩效，第三个是薪酬，第四个是财务，第五个是法律。只有在这五个方面上综合考虑的股权激励，在实施的时候效果才会比较明显，实施的难度也会降低。
股权激励最重要的不在于方案的策划，而在于方案的实施。可以这样说，三分靠策划，七分靠实施，一个再好的股权激励计划，如果没有一群有力量的人，有能力的人来实施的话，最后会虎头蛇尾。所以在实施股权激励，要讲究一些策略技巧和方法。
老板在做股权激励时总是会有各种顾虑，究其原因是把股权激励看成了一层不变的事情。在企业小的时候，感觉企业价值相对较低，担心员工不愿意参与；企业在高速发展的时候，认为公司发展很好了，没必要做股权激励；企业发展已经平稳了，又觉得做股权激励效果不明显，没必要。
很多老板把股权激励当作为股改，认为公司只有在上市的时候，才可以做股权激励，如果公司不上市，就没有做股权激励的必要。还有很多老板认为把股权分给员工了自己会失去控制权，害怕几个股东合起伙来搞自己。【注：股改不等同于员工持股，从现在的定义来说是公司从有限公司改制为股份有限公司】
那么企业究竟发展到什么阶段适合做股权激励呢？下面我们来看一些成功的企业是如何做股权激励的。
华为——虚拟受限股
1990年，华为开始股权激励，当时是1元进，1元退，享有分红权；
1997年，华为股份改制，第一次工会持股，668名华为员工持股65.15%，子公司华为新技术公司的299名员工持有余下的34.85％股份；
2001年，华为推出虚拟受限股，员工享有分红权和增值权，没有股份的所有权，进入和退出价格均按照公司每股净资产价格计算；
2008年，实行饱和配股制度，规定每个岗位的配股上限，达到上限后这个岗位就不再配股。
2014年，推出TUP计划，即现金奖励型的递延分配计划。
华为的股权激励在创业阶段就已经实施，并且是持续不断的进化，完善，形成贴合当时适合自身发展的有效机制，到现在华为依然在持续优化内部激励机制。
济南三星灯饰有限公司
从2003年开始第一次股份制改造，三星灯饰到现在已经实施4次股权激励，目前股权激励已经变成公司常规的年度激励。
2003年，三星灯饰贾总给创业元老分配实股股权，目的是奖励他们在公司草创阶段的付出；
2005年，第二次分红后，之前被分配股权的创业元老自己拿钱投入到公司；
2007年，实施第二次股权激励，激励对象为公司的核心团队，让更多的员工成了公司的股东；
2014年，在泰山管理学院的指导下，实施了第三次股权激励，激励对象面向公司中层管理人员和优秀的基层员工，目的是为了建立企业的人才梯队。
2017年，三星灯饰实施第四次股权激励，激励对象更加广泛。
三星灯饰在创业初期就开始对核心高管实施股权激励，让高管们真切感受到了自己是公司的主人。之后又将激励对象扩展到更多核心高管、中层管理者，为企业建立了完善的人才梯队，再到最后面向全体员工进行股权激励。目前三星灯饰中层以上流失率为0，全员身股，在整个行业市场每年以30%萎缩的情况下，三星灯饰实现了每年30%的市场增长率。
从华为与三星灯饰的股权激励可以看出，企业在发展的整个过程中一直在做股权激励，但是它们的股权激励不是一层不变的，而是根据公司不同发展阶段的具体需求进行动态调整。如果股权激励做完后不再变化，很容易造成利益固化，甚至使企业负责人丧失对公司的控制权。
动态调整与优化是股权激励的一条重要原则，和华为和三星灯饰一样，在企业的发展和战略方向在调整时，股权激励的侧重点应该也随之变化，股权激励应是为企业战略落地而服务。
所以，做与不做很重要，而何时做股权激励则需要视企业发展的阶段化战略需求而定。
