为了提供分析喜力公司绩效的一个背景，我们首先简述一下啤酒行业的竞争情况。这一行业长期以来一直是分散化、地区性和增长缓慢的。2003年前的5年里，世界啤酒消费数量年增长率为2%，从2004年至2008年，消费量年增长预计为2.1%，主要是来自新兴市场（见图7.39）。
图7.39世界啤酒增长
在过去的几年里，啤酒行业经历了一场兼并和收购的风暴，虽然它到现在依然还是很分散化。世界范围内前3名的啤酒生产商共占有的市场份额仅为23%，前20名的啤酒生产商共占市场份额为61%。这种分散化是由于大量的地区性寡头垄断厂商的存在。在最大的20个市场中，前2名的厂商占有大量的市场份额，平均为68%。但是，领导性厂商随着国家的不同而不同（见图7.40）。
图7.40啤酒工业：全国市场份额
尽管大型啤酒生产商们已经开拓了海外市场，竞争主要还是来自当地厂商。主要原因包括消费者对地区性品牌和口味的偏好、高的政府关税、管制和有限的跨国度的规模经济机会。结果是，当啤酒商进入新的市场，他们主要致力于能力的转移上，如营销，而不是打造全球一体的业务。强有力的当地竞争对手觉得没有必要将自己的业务卖给这些大型企业，这使得啤酒行业的整合步伐放慢。
随着口味的趋同，技术的进步，运输成本的下降，啤酒商学会了怎样更好地利用他们的专长和品牌，行业开始服务全球的消费者。前10名啤酒商中的前6名自从1990年以来的20%以上的增长来自收购。
啤酒商们采用两种截然不同的策略：他们要么集中于某个特定的价值链上，要么成为跨地区的整合者。专门化策略往往集中在产品研发、酿造、包装、分销或营销上，然后在这其中一项或两项中成为全球性领导者。例如，Diageo的Guinness在激进的全球营销支持下专注于单一口味产品的生产。波士顿啤酒公司经营“虚拟”啤酒公司形式，通过控制产品研发和营销而将大多数生产工艺都外包出去。与之相对应地，地区性整合者如喜力和英特布鲁（Interbrew）则通过收购绩效不好的啤酒公司或发展中国家的啤酒生产商，并借此将酿造、分销和营销做到最好。
