我们天天喊的股权激励，其实是一个伪命题。因为真正的股权本身并没有多大的激励价值。很多企业连股权是什么都没搞清楚，就天天吆喝着搞股权激励，不少企业一直没有实际行动，已经做了的大多数没有达到自己的期望，反而因为股权转让、稀释，股东人数增多，影响企业正常的经营和决策，甚至危及创办人、大股东的控股地位和根本利益。
所以，打算做股权激励的朋友，先必须清晰明白以下3个问题，再来考虑你的企业是不是要做这样的激励模式，是不是有更好的方法来解决你的问题。
问题1：股权、股份、合伙人到底有什么区别？
股权：企业的所有权，包括收益权、增值权、表决权、资产所有权等。
股份：所占股额的收益权。有时常常将股份和股权混为一谈。
股权与股份最大的区别是：
股权一般是在工商登记的实股股东，公司在办理很多变更时，需要所有的实股股东签名。
股份一般不需要登记注册，多数是与大股东签订契约，明确其拥有的权利、责任和义务。通常没有实股股东的表决权，也不太参与实际的决策。
在股份之中，还有一种虚拟股份，华为员工实际拥有的基本上都是在职虚拟股份。通常，公司在内部虚拟一个总股数，然后通过认购、赠送、奖励等方式派发给员工。员工得到的不是份额（即比率），而是一个股数。例如，公司总股本5000万元，折成5000万股，员工甲出资10万元，认购10万股。
一般情况下，虚拟股份都是在职股，员工一旦离职就必须缴回。当然，不缴回也没有用处。这种模式不受法律保护，只是用于内部团队的顶层激励设计。
所以，华为无法上市，不只是他们不需要资金，更重要的是华为的众多激励模式无法得到证监会的认可。很多上市公司的激励做的十分传统，缺乏创新和领先，主要就是因为证监会对上市公司的规范管理过于严格。
合伙人模式同股权、股份有什么区别？
现在基本上可以认为市面流行三种合伙人模式：
1、合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。
2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。
3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
所以，合伙人基本都与股权无关，与股份相似但导向完全不同。合伙人模式，更关注的合智合力、共同经营，而股权、股份更关注的投资与回报、风险与责任等。
问题2：企业的第一需求是为了留人还是激励人？
股权激励有多大的激励价值？
很多老板想做股权激励有两个目的，一是防止优秀人才流失、吸引新的人才加入；二是希望与团队共同经营，让企业有更好的收益。但是，股权激励本身到底有多大的激励价值？
1、股权是面向未来的，有长效激励意义。
2、股权主要用来留人的，但短期激励性不够。
3、股权面对核心层，激励一小部分人。
4、在职股，多数属于虚拟股份、代持股。
5、如果短期激励不够，股权激励未必有效。
6、股权属于所有权分配，但创造高价值最值得研究落地的是经营权激励！
因此，为什么说股权激励的提法就是一个伪命题？
1、股权，作为金手铐，重在留人，但激励人的价值有限。
2、股权，重在针对极少人，多数人更关注短期激励。
3、股权，作为所有权，是让员工成为投资者，实际上企业更希望员工参与经营。
4、股权，玩的是顶层设计，但更多企业连墙都没砌好。很多企业根本就做不好、也做不了真正的股权激励。
留人重要，还是激励人重要？
动用股权来留人，只能留住极为核心的人才，如果将股权扩散到大多数人，很多企业是不恰当的，其中蕴藏着税务、法律、财务、数据等诸多风险。同样，由于中小企业缺乏战略规划、长效思维，员工对未来存在较多的不确定性，对长效激励并不感冒。所以，留人的真正价值比较有限。
更重要的是，把人留下来了，是不是企业的终级目标？
1、员工躺在股权上，坐享其成，不思贡献和付出，怎么办？
2、成为既得利益的守护者，不愿意改变和创新，怎么办？
3、小股东思维局限、目光短浅，只顾短期利益不思长远发展，决策经常遇阻，怎么办？
我发现，很多老板内心想做的并不是股权激励，而是希望通过一种模式把人留下来，还要让他同公司一条心、一块干，做出更好的经营成果。抱着这种想法的老板，不妨同我一起研究一下合伙人模式。因为企业发展要的不是股东，而是合伙人。有效的股权激励分的不是股权，而是通过创造、增值分享收益权。股权激励就是用未来激励现在，从现在创造未来。合伙人是增值收益权、股份是收益权、股权是所有权。
举例：
有一老板3年前就打算给团队做股权激励，想来想去到现在什么也没做。这3年来，管理团队流失大，人心不稳业绩下滑利润微薄，而老板操心过度身体也不好。假设企业年利润500万，让老板拿100万出来分给团队，老板可能心有不甘，但如果团队将利润提升到700万，从增加的200万中拿出利润分享给团队，相信很多老板是愿意的。而且，由于激励是来自增值的部分，老板愿意拿出更大的比例，因为这并不会增加企业的激励成本，反而会促进企业获得更大的利润。
总结：这就是OP合伙人模式。当员工收入高了，开始关心企业的经营成果了，而且注重自己的价值与贡献是，这样的激励既能把人留下来，更能激励他去创造。
问题3：哪些人根本不需要动用股权？谁最希望获得顶层激励？
不是所有人都可以用股权去做激励的，比如说年轻的、层次比较低的、贡献还不大的。动用股权，就可能造成过度激励、无效激励。因为从激励而言，不是企业有什么，而是员工要什么？如果企业给了员工当下需求不大的激励，这种激励的价值当然也不大。而且，股权激励的弹性小、退出不太灵便，不仅起不到很好的激励价值，还会让企业自缚手脚，欲罢不能。
通过这张图，我们应该会更清晰地理解，激励与需求的关系！
延伸：让员工成为合伙人，企业赢了什么？
1、员工出钱了，心也留在企业。
2、员工出力了，把价值贡献给了企业。
3、员工关注盈利了，把成本、费用管控到位了。
4、员工齐心了，个人收入与团队利益紧密关联。
5、员工看远了，不再计较当下得失。
6、员工格局高了，站在企业发展高度做好经营、服务。
7、员工收入多了，员工为自己创造更多的回报。
8、企业盈利增强了，因为员工成为经营者，激励来自增量，无成本压力。
9、老板轻松多了，核心人才不流失，成本费用受控，利润倍增，员工开始为企业经营着想。。。
点评：1）利益影响思维；2）利益驱动行为；3）利益改变格局。
延伸：POP与IOP的区分是什么？
1、POP针对所有员工，IOP针对中高层管理者。
2、POP以项目经营为标的，IOP以公司整体经营成果为标的。
3、POP激励周期为半年至一年，IOP的激励周期为一年至二年。
问答摘要
问：我们家经营着一家壁纸、壁布、软装窗帘的企业。我们很愿意进行共享制股改，但是，我们在之前可能犯了一个错误，为了留下一些企业的人才，以前就曾经有过一些激励员工的措施。比如，有些人我们给了相对比较高的提成；再比如，我们还给了银股。现在，我们想彻底地进行共享制股权激励，对于以前遗留的这些问题应该怎么办呢？
答：如果公司对过去的事情都不承认了，员工会不会相信公司现在的承诺呢？肯定不会的。所以，过去的事要认，过去给过的利益也要认，我们在管理结构上尽量跟这些过去有利益的人协商，尽量让这些利益跟公司的治理不要发生矛盾。股改，基本特征是过去的工资、奖金和提成制度不变，在不变的基础上再进行股改，绝对不能先降员工的提成，减员工的奖金，然后做身股股改。所以，已经给出去的提成和银股这一部分先不能动，否则，员工就会认为你的股改是把他们过去的提成变成了身股。但是，如何进行调整还要具体分析。
企业股权安全生命线
1、绝对控制权67%，相当于100%的权力，修改公司章程/分立、合并、变更主营项目、重大决策。
2、相对控制权51%，控制线，绝对控制公司。
3、安全控制权34%，一票否决权。
4、30%上市公司要约收购线。
5、20%重大同业竞争警示线。
6、临时会议权10%，可提出质询/调查/起诉/清算/解散公司。
企业适不适合做股改？
1、打好基础做股改——企业初创期，通过股改吸引优秀人才，促进企业快速成长。
2、锦上添花做股改——企业经营状况好，股改可选择余地大、可调用资源多。
3、雪中送炭做股改——企业发展到一定阶段，不股改已难上新台阶，上去也要退下来。
4、为求生存做股改——各种问题交织在一起，生存已经很困难，用股改“救命”。
5、融资上市做股改——为促进企业融资上市，所做的合规性和经营性相结合的股改。
通过股改解决什么问题?
1、通过股改，从根本上解决劳资矛盾，推倒拉低企业效率的三座大山，为企业注入高效率的经营动力。
2、当前绝大多数企业的问题在于激励制度的落后，变革激励制度能够迅速提高企业效率，带来巨大收益。
3、在激励制度的引导下，管理制度的优化调整，造就企业不同一般的竞争力，这也是股改成功企业案例所显示出的结果。
4、理顺企业组织架构，变由上而下的被动型管理为双向监督的自我管理？
