早在2002年，两家公司就有了接触:持有CIFA的两个家族的股东就有意向将公司出售，曾主动向中联重科询问是否有购买意向，但彼时实力不足的中联重科主动放弃了这一机会。2006年，CIFA遭遇资金困境，被意大利一家私人股权投资基金Ma-genta收购，经过后者一番整合，CIFA的竞争力进一步加强。2007年10月，需要现金偿还债务的Ma-genta和两个持股家族均对外表示希望出售CIFA，中联重科董事长詹纯新当机立断，拍板出手。
在作出并购CIFA的决策后，詹纯新迅速约见中联重科的第二大股东弘毅投资的总经理邱中伟、总裁赵令欢，讨论是否出手并购。接下来，詹、邱、赵三人同赴意大利，约见了CIFA公司的股东.律师和高盛等投行。中联重科的并购工作小组进行了缜密的调研，从人力资本制造成本、销售渠道等方面进行了详细评估。从共同投资人的建议出发，中联重科和CIFA很快组建了整合委员会，双方高管都进入了这个共同小组。2008年7月，CIFA的高层团队来到长沙与中联重科的经营层共同商讨整合事宜。2008年7月6日晚间，中联重科发布公告，旗下被并购企业意大利CIFA(世界排名第三的混凝土机械制造商)的五名意大利高管以总价310万欧元入股并购后的新CIFA公司，资金已于2008年6月底全部到账，中联重科顺利完成并购。
中联重科海外成功收购表明以下几点:
(1)要战略思想先行.把握时机。作为中联重科掌舵人的詹纯新认为，伴随着国内工程机械市场的逐渐饱和，对于工程机械行业潜在的产能过剩问题，市场多元化是缓解这个压力的一个重要途径，巨大产能释放需要在国际化中找到出口。只有走出去，积极参与海外并购，图谋海外市场，才能真正做大做强中联重科。早在2005年的中联重科工作会上，詹纯新就提出了“核裂变”的战略思想，也是中联重科的国际化架构。詹纯新这样解释“核裂变”以产品组团为基础、以品牌、技术和资产为纽带，链接国际国内同行业知名企业.裂变出多个专业子公司，最后以中联重科为核心，形成一个国际化的工程机械产业集群。收购对象必须符合中联重科发展战略，有助于增强中联重科的核心竞争力，在全球工程机械市场有一定知名度。
(2)要有可实施的收购战略，寻找好的合作伙伴。面对收购CIFA的巨大竞争，中联重科一家企业恐怕也难以单独成功，于是联合弘毅投资收购。弘毅投资的董事长是在美国硅谷从事风险投资.资本运营的赵令欢，海外投资经验丰富，实力雄厚。中联重科还联手意大利当地投资巨头高盛和曼达林，为成功收购CIFA提供了重大保证。
(3)并购动机要纯正，构筑文化缓冲空间稀释并购风险。詹纯新坚信，通过一段时间的整合，以中联重科稳健的发展趋势和并购重组经验，CIFA的债务是在中联重科可承受范围内的。虽然并购后由于CIFA的战略发展的调整有可能会经过-段时间的阵痛期，但是，技术和制造能力的优势互补一定能使产品的可靠性、先进性和产品的开发创新能力等综合实力大大增强。经过大量的论证后，詹纯新向并购团队果断地下达了全力收购意大利CIFA公司的指示。为了最大限度地减少并购风险，他们邀请了在国际并购方面有着丰富经验的三大投行弘毅投资高盛、曼达林基金，联合对CIFA展开收购。这样做有两大好处:一是弘毅投资不仅可作为财务投资者，提供财务方面的支持，而且可凭借与中联重科的关联关系和长期良好的合作关系，对未来与CIFA的整合提供全面支持;二是弘毅投资作为具有国际视野的中国本土基金之一，又邀请来具有全球投资管理经验的高盛和意大利本土基金曼达林作为共同投资方，这样就组成了既熟悉中国国情，又具有国际视野的投资组合，构建成了“文化缓冲空间”，从而在并购过程中有效地缓冲了因文化和理念不同而带来的企业文化和商业环境的冲突，保征重组整合顺利进行。
(4)成功并购以后坦诚相待，加速文化融合。西方企业之间的并购，由于文化理念和价值取向的相似，整合难度相对较小，而被陌生的东方面孔收购，一时间CIFA的员工在情感上难以接受。并购之初，大约80%的CIFA员工不赞成此次收购，认为中联重科不可能继续提供CIFA之前的福利待遇。但是，中联重科承诺并购之后不裁员，并且所有员工的工资福利都不变。这样的承诺使CIFA的员工从中感受到了中联重科的诚信文化，打消了原有的顾虑，增强了归属感。
(5)整合资源，发挥协同效应。并购CIFA一年后，为了更好地整合自身资源，发挥协同效应，提升整合速度，中联重科在充分尊重管理者的基础上对原来CIFA的管理机制、组织架构和战略发展进行了调整，并进行了管理整合、技术整合、人员整合和市场整合。各项整合攢施的实施，使得中联重科与CIFA的协同效应得以提升。在金融危机之下，中联重科2009年依然取得了工程机械行业的收入和利润增长最好的纪录。
