中联重科对于收购对象做足了功课。CIFA(中文译名为赛法)是成立于1928年的家族企业，有着80年的专业研发、制造和销售经验，是混凝土机械行业排名世界第三的著名品牌，在意大利拥有七家生产厂，在美国和墨西哥拥有两个销售及售后中心。CIFA主要从事设计、生产并销售预拌混凝土的搅拌.运输和输送设备，包括混凝土搅拌站运输车和混凝土泵等。2007年，CIFA的销售额达3亿欧元，是欧美排名第二的泵送机械制造商，同时也是欧美排名第三的混凝土搅拌运输车制造商。
与行业竞争对手相比，CIFA是唯一一家能够全面提供各类混凝土设备的提供商。CIFA的核心竞争优势在于其产品的性价比较高、相对于行业全球冠.亚军的普茨迈斯特和施维英，CIFA产品具有10%~20%的价格优势;而相对于亚洲混凝土机械制造商CIFA产品具有较好的技术优势、更高的品牌价值。但是，当时CIFA资产负债率高达83%，基本面一般，盈利能力一般。
作出拟收购决策后，中联的并购工作小组进行了缜密的调研，从人力资本.制造成本和销售渠道等方面进行了详细评估。中联的并购小组发现，CI-FA的员工大都居住在工厂周围15公里半径的区域内，对企业产生的黏性非常强，而在发达国家的市场上，新建工厂的招工是非常难的，因为它不具备像中国这样大量廉价劳动力转移的情形。这些欧洲传统企业的制造成本特别高，而中国恰恰有成本优势。如果双方能够实现很好的对接，将产生良好的协同效益。同时由于CIFA在欧洲的采购成本低于中联重科，中联重科也可以通过CIFA在欧洲的渠道进行采购，进一步降低成本。而在金融危机的情况下，这种成本优势的对比应该说是加大了CIFA对中联的依赖性，加速了双方并购的步伐。
中联重科对于并购后的协同效益做了详细分析:
(1)在管理方面，并购之后，国际战略、协同、财务和信息化管理部门设在长沙总部，这有利于总部管理者及时汇总各方面的信息并及时决策。采购部也设在长沙。可以利用总部信息平台，实施全球采购，实现产业链上、中、下游信息的对称，降低交易成本。而且中联重科宣称并购后，CIFA方面的管理层保持不变，中方不派员工参与直接管理，这种完全信任的态度和.“意人治意，高度自治"的模式带来的积极作用也是不可忽视的。
(2)在技术和市场方面，借助两者的管道优势，中联重科可以通过CIFA的管道卖产品，CIFA可以借助中联重科的途径卖产品。CIFA以前因为运输成本高昂，难以进入广阔的亚洲市场，而依托中联重科在中国的大本营，得以提升销售。而现在，中联重科和CIFA的整合将提速。在中国建立CIFA工厂，主要管理人员则来自CIFA总部，采用CIFA成熟的生产制造加工工艺及管理流程，面向亚洲市场销售CIFA品牌产品，如此一来，在保证技术和品牌优势的同时.大大降低了生产成本，也使得产品的性价比更有竞争力。并购前中联重科的市场份额为38%，2008年并购CIFA后，2009年取得了6%以上的市场份额增长，保持着比同行竞争者更加强劲的增长速度。CIFA则在意大利握有60%的份额，在欧洲其他国家保有了20%~60%不等的市场占有率。
(3)在并购结构方面，合理的并购结构设计既有利于并购的开展，又有利于今后资金进入欧洲和红利的回流，还考虑到了税务安排上的合理及效率。中联重科安排和三家PE合伙，而且这三家PE既有国内背景又有国际背景，可以设计出更有效的方案。并购后无论是发债、借款还是直接持有CIFA股份，都将通过一家在香港设立的特殊目的公司进行。
(4)在财务方面，1+1>2，中联重科联手CIFA之后，效果尤其明显。新合并CIFA报表的中联重科2009年中报披露，公司混凝土机械收入达到35.34亿元(据券商数据披露，中联重科2009年1月至8月仅混凝土机械一项收入就超过60亿元)，比2008年中期的21.81亿元猛增62%，增幅远远高于其他同类企业。正因为有了精心的准备，收购才得以顺利进行。
