海外并购一直被看做勇敢者的游戏，十年来，中国企业海外并购尽管路程坎坷，但出于转型和企业战略的考虑，走出去成为越来越多中国企业的选择，中国企业跨国并购的步伐已经不可阻挡。承载着中国企业改写世界工程机械历史与格局的蓝色梦想，中联重科携手弘毅投资、高盛公司和曼达林基金，正式收购意大利CIFA公司100%的股权，中联重科也一跃成为全球最大的混凝土机械制造企业。这个经典跨国并购案例，给我们的启示有以下几点:
(一)强大的行业实力
中联重科创建于1992年，是中国工程机械装备制造龙头企业，全国首批103家创新型试点企业之一。中联重科从1992年50万元起家到2008年实现销售额150亿元，年增长率达60%以上，规模和效益均实现快速增长。2006年，中联重科以91.36%的销售额增幅居“全球工程机械50强"之首。2007年，中联重科再次以80.06%的销售额增幅成为全球工程机械增长最快的公司，销售额增幅高出“全球工程机械50强"22.99%的平均销售额增幅57.61个百分点;营业利润增长113.76%，居全球第三位，高出“全球工程机械50强"营业利润增幅90.71个百分点。中联重科的销售收入从2000年上市时的2.45亿元提升到2007年的89.73亿元2008年上半年的销售收入为62.16亿，其中海外业务收入为10.18亿元，几乎与2007年全年相当。在“2008全球工程机械50强排行榜"中，中联重科以20.01亿美元的销售额排名第19位，比上年飙升了7位。这一系列数字有效地表明了中联重科自身强大的行业实力，也为本次收购案奠定了实力基础。
(二)合适的收购伙伴
在此次跨国收购中，中联重科携手弘毅投资，高盛公司和曼达林基金，形成利益共同体，成功收购CIFA的100%股权。这些收购伙伴是国内和全球知名的投资者，拥有长期的丰富投资经验，与中联重科的管理层团队形成互补，这不仅能为本交易的成功提供独特的思路、资源和地缘关系，更有助于在未来发挥各自的优势并确保本次收购后的整合能够取得成功实施。同时，这三位合作伙伴给这次并购提供了大量的资金支持。据了解，这次并购总额达5.11亿欧元，其中2.71亿欧元由投资各方注入，余下的2.4亿欧元则通过意大利联合圣保罗银行牵头的银团贷款筹集。在现金支付部分中，中联重科以I.626亿欧元(约合人民币17亿元)间接获取CIFA60%的股权，共同投资方弘毅持股18.04%、高盛持股12.92%.曼达林持股9.04%。由此可见，三家“共同投资人”的结构非常有效。选择合适的收购伙伴是这次并购成功的关键。
(三)丰富的收购经验
中联重科的发展轨迹与并购、收购企业息息相关。多年以来，中联重科广泛寻求多领域"加法式”收购企业而实现“乘法式增长的路线。自2001年以来，中联重科陆续收购英国保路捷、湖南机床厂、浦沅集团的汽车起重机.陕西新黄工的土方机械、湖南车桥厂华泰重工等这一系列收购行为，都为中联重科此次收购意大利CIFA累积了丰富的收购经验。
(四)合理的收购框架
在这次收购中，中联重科借鉴了国际通行做法，设立了目标公司，同时也借用了海外融资来完成收购。与国内传统收购的“一手交钱、一手交股”不同，在中联重科对CIFA的收购中，中联重科于香港设立一家全资控股子公司，然后由子公司在香港设立一家全资子公司(香港特殊目的公司A)，A公司与共同投资方在香港合作设立一家香港特殊目的公司B(其中香港特殊目的公司A持股60%，共同投资方曼达林持股9.04%，弘毅持股18.04%，高盛持股12.92%)。交易完成后，香港特殊目的公司B最终持有CIFA的100%股权。
在认购价格方面，中联重科也十分慷慨。部分质疑者认为，CIFA2007年的利润在8000万元左右，中联重科17亿元的出价使得PE达到了30倍，而国外同类并购案的估值只有6~7倍。对此中联重科内部人士表示反对，“因为中意两地财务制度不同，调整前的CIFA财务数据显示，该公司去年净利是870万欧元，但按中国会计准则调整这个数据就是1715万欧元。”这么算下来，中联重科的价格有15.7倍的溢价，仍高于同等水平。
(五)较强的互补性
在现代企业收购中，并不是单方面的有钱就可以收购，更重要的是接受双方的差异，并利用双方的互补性磨合交流以达到1+1>2的效果。中联重科和CIFA在业务覆盖区域和产品线上都有较强的互补性。中联重科能够带来制造业的丰富经验和雄厚的实力，这将为CIFA创造良好的机会，更好地满足客户需求。同时，中联重科还能带来巨大的市场，中国城镇化和工业化的发展将对工程机械产生一种井喷性的需求，这都能够促进CIFA规模和利润的同步增长。
与此同时，文化方面的认同也是一个重要因素。CIFA的CE0是一个典型的意大利人，特别浪漫，喜欢看歌剧，全世界到处走，他接受采访的时候也明确说“你们中国人的时间观念和工作观念和我们不一样，我们很浪漫，这就和中联重科有冲突。”对此中联重科直接表示，由你来担任我们集团总部全球采购的副总裁，全球哪儿有歌剧你就去哪儿采购，可不可以?"CIFA的CEO很乐意地接受了，这样就开始沿着中联重科的意愿往前走了。
(六)充分的准备工作
中联重科经过16年的发展已达到国内行业排头兵的高度，要百尺竿头更进一步，关键是要实施国际化战略。从2003年起，中联重科就提出“国际化”发展战略，一直定期关注包括CIFA在内的多家国际同行的动态，寻找海外收购或业务合作的机会。2007年下半年，中联重科得知CIFA的主要股东Magenta股权投资基金要把持有的CIFA股权进行出售后，立即着手准备并购，并聘请了国际知名投行高盛作为财务顾问。从那时起，中联重科和合作伙伴就正式开始重点分析评估收购CIFA的可能。
2007年11月，CIFA正式启动公开竞标，中联重科也随即开始相关的投标工作。2008年1月底，中联重科提交了第-.轮标书，随后获邀进入第二轮。2008年2月至3月期间，中联重科组织人员远赴意大利，对CIFA实地参观。2008年3月底，中联重科正式提交标书，与卖方谈判。在这段时间内，继续对CIFA进行尽职调查。2008年6月，中联重科与CIFA签署收购协议。一场艰苦的收购战终于完成了，这充分说明了一个问题，机会总是留给有准备的人。中联的充分准备帮助它打赢了这场收购战。
“并购一定是必经之路”，这是曾经获得诺贝尔奖的克鲁格曼讲的一句话。也就是说，全球市场强强联合所取得的规模效应，一定比仅仅在国内要更大、更综合。所以，一个企业大到一定程度，要想真正成为全球性企业，一定要在全球范围内去买最好的企业，取得全球性的竞争优势。
