2008年9月28日，中联重科成功并购意大利CIFA公司，成为全球最大的混凝土机械制造企业。此次历时半年的重大跨国并购案看点有二:首先， 并购交易规模高达2.71亿欧元(2.4亿欧元的债券筹资未计算在内)，是迄今为止中国企业在意大利涉及金额最高的并购交易，对于中国企业国际化具有重大示范性意义:其次，并购由弘毅、高盛、曼达林等PE基金参与完成，这使中联重科成为继联想(通过TPG、GA等私募协助并购IBM个人电脑业务)之后，又一家借助PE展开海外并购的中国企业。
根据中联重科并购报告披露，CIFA 截至2008年6月30日的总资产为3.36亿欧元、净资产0.76亿欧元、负债约2.60亿欧元;而中联重科2007年净利润约1.28亿欧元，2008年第-季度净利润约0.34亿欧元。以中联重科的收入水平与资金实力完成对CIFA的并购，难免会对其未来发展带来一定风险。
作为中联重科的背后推手，弘毅、 高盛及曼达林等PE基金此番起到了不可忽视的作用，其提供的1.084 亿欧元并购资金占到了交易总额40% ;同时，借助银行贷款1.301亿欧元，中联重科仅出资0.325亿欧元，便完成了2.71 亿欧元的并购，杠杆倍数达到8.33倍。
企业并购，交易价格的谈判、交易条款的谈判很重要，会直接影响到交易的达成。但对并购而言，整合更为重要。如何确保并购后能够实现有效整合?如何规避跨国并购中不同企业文化和商业环境的冲突所导致的风险?针对这一问题，中联重科在此次并购中，做了一个具有决定性意义的安排，那就是邀请弘毅投资作为共同投资方一起来收购CIFA。
中联重科邀请弘毅投资作为共同投资方参与本次并购，一方面弘毅投资不仅可作为财务投资者，提供财务方面的支持，而且可凭借与中联重科的关联关系和长期良好的合作关系，对中联重科未来与CIFA的整合提供全面支持;
另一方面弘毅投资作为具有国际视野的中国本土基金之一，又邀请具有全球投资管理经验的高盛以及意大利本土曼达林基金的合作，作为共同投资方加入到中联重科的本次交易中，这样就组成了既熟悉中国国情，又具有国际视野的投资组合，形成了“文化缓冲地带”,从而在中联重科与CIFA融合前期有效地缓冲文化和理念的冲突,保证重组整合顺利地进行。
由于弘毅和曼达林、高盛做的都是PE投资,因此彼此理解、沟通都很顺畅。曼达林是一家中意基金，其三大出资人分别是国家开发银行、国家进出口银行以及意大利第二大银行、欧洲最大银行之一的圣保罗联合银行。曼达林的几位创始合伙人在意大利和欧洲有超过25年的PE、金融从业经验。
事实上，他们早在2007年下半年就了解到CIFA的大股东要出售其股份。而直到2008年1月卖方才正式发出邀请投标的程序函以及CIFA的初步情况介绍。曼达林在意大利的团队也为增进双方的沟通出了不少力气。
例如，曼达林对出售方意大利投资基金Magenta就很了解。曼达林了解到对方希望能够尽快出售资产，“如果我们能够尽快完成并购，他们有可能给予我们一定的折扣”。同样，整个并购交易的架构也很重要。一个好的架构既能保证资金从国内顺利投入到欧洲，同时又能确保盈利和红利顺畅派回国内，同时税务筹划也能得以优化。为此，曼达林提出了将欧洲控股公司放在卢森堡的方案。
弘毅又邀请了高盛参与。后者不仅提供投行服务，而且有相当多的国际并购经验。虽然弘毅的团队基本上都是“海龟”，但中联重科并购CIFA是其参与的首单跨国并购。
并购是一项既国际又本土的业务。为了有更好的盈利率、现金流，为了不总是作为价格的被动接受者，收购企业需要充分了解被收购企业及所在国家的经济、法律、文化等环境，才能使收购顺利进行。
以中联重科收购CIFA为例，欧洲、意大利在企业文化、法律法规、会计税务制度、商业惯例以及工会制度等方面都与中国存在差异。
融合金融资本，构建“文化缓冲地带”,正是由于整个并购交易引入了弘毅基金、曼达林基金和高盛旗下的私募基金三家基金作为战略投资者(共同持股40%),既募集了部分收购所需资金，又分散了风险，更借助了私募基金对海外市场了解和跨国并购的经验，使收购交易得以顺利进行。此次收购提出了实体企业与私募基金强强联合的全新海外拓张模式，为中国企业顺利走出国门提供成功的范例。
