我们看一下一家化工公司如何设计更有效的绩效评估方法。在引入VBM方法，让报告的数据更透明后的一年，公司仍没有看到期望的绩效提升。更糟糕的是，组织内几乎每个人都知道管理部门的绩效讨论是一件很虚伪的事。一些经理通过谎报他们的实际绩效，造成实现目标的假象；另一些则将未来的绩效目标制定得非常低，以确保其可以轻易实现。
绩效评估
公司的应对措施是：改变评估过程。曾经由部门领导或业务单元领导参与的、一对一的评估变成了较大范围的讨论，由部门领导与所有单元领导一同参与。会议不是仅对数据进行评估，而是着重讨论前一阶段所应吸取的重要教训，以及下一阶段面临的最大预期风险和机会。会议的重点不再是讨论个人成败，而是分享教训以及制定未来风险和机遇的解决方案。接下来，公司召开了一系列没有部门领导参加，只有单元领导参加的同级别会议。这些会议旨在评估计划，识别风险和机遇，以设定分配资本与资源的优先级。在新流程实施的第一年，资本费用降低了25%，经过通常商业周期调整后的利润则增长了10%。
