凭着在EG的多年工作经验，拉尔夫知道，月度和季度事业部的绩效评估方式也需要改革。他提出了两个问题。第一，他们只关注短期利润而无视利润的驱动因素。如果某个事业部实现了预算，他们几乎从不讨论这是由真正地改善经营绩效实现的还是采取以后会造成“后遗症”的短期行为而实现的。第二，公司总部管理层没有真正把绩效评估工作准备好。公司经理们缺乏足够的认识，无法就事业部的绩效好坏展开建设性讨论，无法与事业部的管理者共同找到问题的解决方案。
绩效评估
拉尔夫决定按照他要求财务总监开发的新的整套绩效衡量体系设计事业部的绩效考评方式。他希望能重点评估反映决定绩效好坏的驱动因素。他也决心使他和他的财务总监更加深入地掌握各业务部门的战略和经营问题以及各种改进机会，从而能够对事业部的领导进行建设性的指导。他想，如果他和公司的其他高管都不能增加某个事业部价值，那么EG公司就可以考虑不再保留这个事业部。
