拉尔夫工作组在考查了公司的现有价值后，开始考虑采取什么样的更为激进的经营计划和战略能够提高公司价值。
管理者们首先进行了一项敏感性分析，估计销售增长和利润率提高1%，资本密度降低1%时，价值会分别受到怎样的影响。结果如图2.10所示。
图2.10EG公司：关键经营指标变化对价值的影响
食品部对资本密度降低和利润率提高最为敏感。如果食品部的利润率和资本密度增速加快，其价值实际会下降。增长不产生盈利，因为食品部的投入资本回报率低于投资成本。家具部会因营业利润率的提高（来自公司合并）而获益最多。消费品部随销售增长而出现增长：由于利润率和资本利用率较高，每一美元的销售额都会产生更高的利润和更大的现金流量。
小组接下来对EG公司与同类公司进行业务比较，包括整体绩效、相对成本、生产率和投资。通过这些分析和财务绩效的比较，拉尔夫和他的小组相信EG公司可以取得更好的绩效。
消费品部看来仍有大幅提高收入和利润率的空间：
工作组发现，消费品部为EG的多元化发展和支撑其他绩效较差的业务提供现金流，始终严控研发和广告开支。因此拉尔夫的小组认为，答案就是增加短期开支，从而提高现有产品销量，鼓励在未来引入其他高利润产品。
消费品部的产品虽然在所在市场品类中占有主导地位，但价格反而要比品牌较差的产品低。研究发现，消费品部多数居于市场领导地位的产品能够制定较高的价格。小组估计，提高价格带来的新增价值将超过销量下降的损失。
工作组发现，消费品部销售队伍的工作效率，还不到同一销售渠道中其他公司销售队伍的一半。拉尔夫此前对此已有所察觉，但相信销售队伍的效率可以提高。
工作组认定，消费品部还有削减成本的空间，尤其是采购和库存管理成本。事实上，销售成本降低一个百分点是很容易的。
工作组考虑了这些可能性后发现，消费品部的价值保守估计也能提高25%。如图2.11所示。
图2.11EG公司：消费品部通过内部改善能够获得的价值
家具业务也能比原有的经营计划更能显著改善绩效，只需要家具部的经营水平能够达到其他领先的家具公司。这可能需要家具部更多地关注提高利润率而非销售量增长。为此，家具部需要建立更好的管理信息和控制系统，坚持走大众市场产品路线，放弃曾经计划进入的新的高端家具市场。
食品部不良绩效看来不会有所改观。这个行业的竞争非常激烈，少数大公司获利可观，但大公司获利也开始出现下降。进一步的研究发现，食品部使用的“消费品业务”品牌对发展食品业务几乎毫无价值。食品部难以形成显著的规模经济一一至少在近期内是如此。更糟的是，食品业务对设施建设资金的需求很大，但设施建设产生的回报不足以抵付资本的机会成本。工作组认定，食品部应该精简现有业务（只保留能够盈利的经营场所）并选择更为谨慎的增长目标。
工作组对EG公司的小型业务也开展了类似评估。工作组还考查了EG总部的管理费用，找到了大幅度降低成本的机会。EG总部员工人数有所增加，而各事业部也在增加员工，基本已形成了作为独立经营部门的能力。拉尔夫相信，公司总部成本可以降低50%。
拉尔夫认为EG公司业务的潜在内部价值约为109亿美元，比公司目前市场价值高出50%（见图2.12）。这个数字还不包括公司出售EG业务后可能获得的任何增值价值。
图2.12EG公司：潜在价值与计划价值
拉尔夫小组开始对EG公司转变成一家高绩效公司感到更有把握。他们急于开展下一步工作：评估EG公司通过出售或分拆带给新所有者的价值。
