工作组下一步是以预测的未来现金流为基础评估EG各项业务的总价值。为了进行这项工作，工作组成员根据预计的销售增长、利润率、流动资本和资本的支出需求建立了每项业务的现金流量模型。同时，财务人员对每个部门的资本成本进行了估算。
这些数据归集完毕后，工作组通过两种折现现金流方式计算出公司价值，并以此作为初步的估值基准。第一种方法是根据前三年各项业务经营数据的推测结果计算。这些推测结果用以估计公司各项业务（以及公司总部活动成本和非营业性投资）的价值。图2.8中显示了工作组用以比较EG总价值与市值的价值构成。
图2.8EG公司：基于历史推测的价值
工作组从此项分析中认识到：EG公司基于历史绩效的折现现金流价值（56亿美元）远远低于其在市场上的价值（72亿美元）。他们认为，除非显著改善食品部的绩效，否则食品部的价值很快就会远远低于过去几年EG投入的资本。他们还看到，EG公司80%以上的价值来自消费品部产生的现金流量。最后，从价值角度衡量，公司总部成本对公司总价值的拖累达到了25%。
这些结论令人堪忧，但拉尔夫要求工作组再接再厉。接着，工作组估计了在实现现有经营计划绩效目标情况下公司的价值。图2.9显示的结果表明，EG公司基于其经营计划的折现现金流总价值比当前的市场价值高出约10%。
图2.9EG公司：价值构成比较
这看来是一个好消息，但拉尔夫知道，10%对股市而言微不足道。市场理所当然的认为EG公司要么自己改善绩效，要么落入能接管EG并改善其绩效的人手中。拉尔夫认识到，EG公司需要“下猛药”，要比当前计划更快速的提升股东投资的价值。
经过通盘思考，拉尔夫意识到现有的经营计划存在问题。消费品部按照其经营计划能提高20%的价值，这对EG公司有很大的影响。但食品部的价值实际上还会降低（尽管其计划中包括大幅增加网点与提高总体销量和利润）。
对于拉尔夫来说，这只能说明食品部的投入资本回报率太低了。食品部的管理更多是以增长而不是回报为中心。相反，家具部业务的合并倒是极大地提高了家具业务的价值。新闻出版公司、消费者金融公司和房地产开发公司等业务的价值也会有所提高。
在这个阶段，拉尔夫认定，鉴于消费品部对公司的贡献需要，该部必须有更好的绩效。与此同时，食品业务的战略需要更新，以确保该业务不仅是在增量，而旦是在増值。家具部已经开展的公司重组比他原来认为的要重要得多，这一重组必须成功才能维持EG公司的价值。底线是EG公司需要努力才能维持股东价值，而提高股东价值则需要更为艰辛的努力：任何失误都可能导致股价下跌。
