昨日认证为深圳凯高影视制片人高宇慧女士的一条微博引起了轩然大波，原文如下：1986年前后，娃哈哈只是杭州市某中小学一校办工厂，当时以各学校工会名义号召大家出钱买娃哈哈的法人股，承诺将来一定会上市，1.5元一股，我父亲用2250元买了1500法人股，那时的人都善良愿意相信组织，保守估计筹集资金过300万，然后股份一路缩水，10股变一股，27年过去，2250元今年最终卖股拿回6900元。
公开资料显示，娃哈哈集团目前资产300亿，而娃哈哈成立之初资产只有10万元。从10万到300亿，30万倍的涨幅，而宗庆后的财富目前也已经超过了1000亿，如果高女士父亲当年买的真是娃哈哈集团的原始股，即使不说目前身价过亿，在2250后面加个万字也不是不能理解的事，那为何高女士父亲当年的娃哈哈股票目前仅仅只变成了6900元呢？
买的不是“娃哈哈集团”的股票 被骗了？
为此搜狐财经详细查证了高女士所说的在浙江股权交易所上市的所谓“娃哈哈”股票。然后令人惊讶的是，这只浙江股权交易所上市的“娃哈哈”股票并非“娃哈哈集团”，该股票的全称为“浙江娃哈哈实业股份有限公司”，虽然法人代表也为宗庆后，但是该公司的资产总额还不到4亿元。年报显示，该公司2012年的每股收益仅为0.74元，按照A股平均估值来算，每股收益为0.74元的股票股价一般不超过20元，也就合理的解释了为何高女士父亲的股票只卖到6900块钱了。但是，当初高女士父亲投资的“娃哈哈”为何变成了一个只有4亿资产的小型企业了呢？
对于这个问题，搜狐财经很严肃的询问了高女士的父亲：“您能确定当初您买的是娃哈哈集团的原始股么？”高女士父亲非常肯定的回答道：“当时是教育系统工会牵头号召大家支持，宗庆后声称买的是法人股原始股，当时的凭证上只写着娃哈哈！”为何投资人抱着美好的愿望投资的“娃哈哈集团”最后变成了一个餐饮公司？此中缘由也许只有在此过程中财富增长了百万倍的宗庆后先生能够说清楚，不过截止发稿搜狐财经并未联系上宗庆后先生。
“娃哈哈美食城”成为宗庆后发家的起点
“合资公司”圈走100%国企的“娃哈哈集团”的“娃哈哈”商标
“浙江娃哈哈实业股份有限公司”的前身是“娃哈哈美食城”，“娃哈哈美食城”这名字听起来似乎就感觉增长潜力有限，但这家公司在宗庆后的商业历程中占据着重要的地位，也正是由于有了这家公司， 100%国企“娃哈哈集团”才最终变成宗庆后的“娃哈哈集团”。
时光回溯到27年前，1987年7月8日，娃哈哈前身——杭州市上城区校办企业经销部向杭州市计划委员会申请登记，其注册资金10万元，资金总额20万元。其中，由上城区教育局校办企业办公室借贷10万元用作流动资金，并由该局调拨价值10万元的设备；生产经营场地及人员均由该局划拨、调配，而宗庆后被任命为负责人。
当时的校办企业、国有企业是有很多政策上的优势的，比如税收等等。当娃哈哈凭借着营养液一举成名，积累了一定的资本的时候，在杭州市政府的安排下，1991年娃哈哈营养食品厂兼并了当时的老牌国企杭州罐头食品厂，后正式成立娃哈哈集团，至此娃哈哈的本质并没有改变，是100%的国有企业，只有杭州市上城区国资局一个股东，娃哈哈的商标品牌的所有权依然100%的属于杭州市上城区政府。
那为何100%的国企“娃哈哈集团”最后变成了宗庆后的企业了呢？转折点来自于“娃哈哈美食城”的建设。
1992年6月，娃哈哈集团联合杭州工商信托投资公司、浙江金义集团前身桐庐县王家蜂业经营部筹建美食城。经浙江省体改委股份制试点工作协调小组、人民银行浙江省分行批准，美食城成为一家“定向募集记名式普通股”而设立的股份制企业。
当时的资料显示，美食城拟订注册资本2亿元，每股面值10元，计2000万股。其中，娃哈哈以自有公积金和其他资金出资4000万元，认购400万股，持股20%；工商信托现金持股19%，金义集团现金持股0.5%。其余股份向内部职工及社会公开发行，每股溢价为28元，拟募资4.18亿。1992 年9月7日，经杭州市股改办批复，美食城注册资金确定为1.83亿。1993年2月6日，美食城正式设立。
娃哈哈集团、内部职工及其他社会资金共同组建新的股份公司目的，一是间接实现宗庆后及其创业团队对集团资产的所有权，二是推动股份公司上市，筹集资金。
不过，虽然宗庆后团队成功实现了自身与娃哈哈集团的合资，美食城的上市操作却横生枝节。宗庆后称，“美食城要生存发展，迫切需要解决资金来源，一直急于上市。1995年下半年，从国家教委获得一个上市额度，但省市体改办认为个人股超比例，迟迟未给予审核转报。”宗庆后表示，当初打算借美食城上市募资完成庆春路、下沙两大项目，而上市问题久拖未决，使其陷入进退两难的困境。1993年前后，宗庆后从保健品市场转入饮料领域，先后开发出酸梅饮、关帝白酒、清凉露、平安感冒液、涪陵榨菜等产品，但并未获得成功，此时公司一度陷入绝境。
正是在这样一个情况下，一个急需资金的娃哈哈遇到了达能。达能的到来让娃哈哈获得了新生，娃哈哈的两个“烂尾”项目，娃哈哈美食城和娃哈哈下沙工业园区顺利完工，娃哈哈还找到了纯净水这桶金。当时双方的合作方式是开设合资公司，达能和百福勤组建的金加投资公司对合资公司控股51%。
然而，双方于1999年签订的一份合同——《商标使用许可合同》，奠定了宗庆后娃哈哈帝国的基础。合同中关键的一句是“不经过合资公司董事会等同意，不能将商标给予其他使用”，也就是说，有宗庆后参与的“合资公司”拿走了“100%国资的娃哈哈集团”的“娃哈哈”商标。
事件回到双方合作之初的1996年。其实1996年刚合作的时候双方签订了一份《商标转让协议》，在协议的第一条内容中，甲方（娃哈哈集团）已同意向乙方（娃哈哈食品）转让总值为1亿元的商标，其中价值为5000万人民币的商标作为甲方对乙方注册资本的部分购买，其余价值为5000万元的商标由乙方向甲方购买。在这个出价的基础上，娃哈哈集团将商标及其受法律保护的一切权利、所有权和利益（包括在商业名称和公司名称中使用“娃哈哈”字样的权利和附于商标的商誉）转让给合资公司。而合资公司已于1996年将5000万元用于购买商标的出资已经全部付清。说的清楚点，其实当时娃哈哈集团并没有拿出很多资金，其入股的主要形式是无形资产（商标）的转让费用5000万和机械设备、在建工程和房屋建筑物。作为当时的验资单位，浙江会计师事务所将一份双方签署的商标转让协议作为娃哈哈集团以无形资产出资的证明，附在验资报告中。并基于这份验资报告，做出了双方出资全部到位的表述。
在此，其实娃哈哈集团已经将娃哈哈的商标作价一亿，完全的卖给了合资公司！
1997年的时候由于亚洲金融风暴，百福勤将金加投资公司的所有股份全部卖给了达能，达能就成为了金加的全资股东。这样合资公司的股份变成达能占有 51%的股份、娃哈哈集团占有39%的股份、娃哈哈美食城占有10%的股份。到目前为止娃哈哈集团依然是杭州市上城区政府100%控股，娃哈哈美食城是多方投资的，当然包括宗庆后本人。至此，原来100%国有的娃哈哈商标被以一亿的价格卖给了达能和娃哈哈的合资公司，那么现在娃哈哈商标的所有权和使用权变成了达能，娃哈哈集团及投资娃哈哈美食城的宗庆后等人。
当初迫切需要达能资金的不是娃哈哈集团，而是娃哈哈美食城股份有限公司。娃哈哈股份有限公司的娃哈哈美食城和下沙工业园，如果没有资金的注入可能就会破产。换句话说，签订这个合作合同的时候牺牲的是100%国有的财产。最终受益者是谁？当然是美食城的股东。
娃哈哈和达能“联姻”了十一年，这个十一年里娃哈哈让所有的人见识到了宗庆后的经营能力。于此同时，娃哈哈也让人看到了宗庆后真正的“能力”。
1997年9月，美食城上市材料上报证监会。后者审查认为其主业不明显、公司不规范，不符合上市条件。1999年4月5日，证监会查实美食城申请上市过程存在诸多违法行为。因此，证监会正式否决了美食城上市申请，并明确其三年内不得再次申请。2001年8月8日，美食城召开临时股东大会，该公司变更为浙江娃哈哈实业股份有限公司。
宗庆后开始了接收股份和资产之路
杭州市上城区国资局于2000年和2001年将原来娃哈哈集团100%的股份分两次，49%和5%转让给宗庆后及其“职工”（包括38位高管和职工持股会）。宗庆后个人仅出资6419.5万元现金获得了价值1.51亿的娃哈哈国有股权占娃哈哈集团29.4%股份。娃哈哈集团公司变为娃哈哈集团有限公司。
然而，一个更大的疑点浮出水面，人们只看到了“娃哈哈集团”的资产从10变成了300亿，但是，人们忽略了宗庆后先生的财富早已超过了1000亿，数倍于“娃哈哈集团”，这样的现象引起了许多投资者的怀疑。经过搜狐财经调查发现，宗庆后先生的财富原来大部分来自于各种“合资公司”，通过合资，廉价获得优质资源，最终才成就了如今的地位。
宗庆后先生刚开始没有资本金，仅仅只是一个国有企业中的职业经理人。在“娃哈哈美食城”项目的开发中，宗庆后先生获得了自己的股份还有国外投资者的资金，从此开始了一系列的收购资产行为。高女士父亲的钱最终变成了“娃哈哈美食城”的股份，当年的这笔交易现在看来掺杂了了太多的谎言，宗庆后是否正是用这笔钱开始了后来的合资扩张生涯也许只有宗庆后先生能够知晓了。
娃哈哈与达能第一家合资分公司是成立于1992年10月的杭州娃哈哈食品有限公司，按照协议达能是持股51%，集团公司持股39%，浙江娃哈哈实业有限公司持股10%，一直至2000年，在达能与娃哈哈合资公司所建的众多外地合资分公司中，国有性质的集团公司一直进行了相关投资。
在娃哈哈集团改制之后的第二年发生了变化。2001年8月，娃哈哈合资公司成立了湖南长沙娃哈哈饮料有限公司和潍坊娃哈哈饮料有限公司。在这两家公司里，杭州娃哈哈集团公司不再投资，杭州市上城区国有资产管理公司第一次为“0”。而接手其49%股权的是由宗庆后控股的娃哈哈广盛投资有限公司（以下简称广盛投资）。
然而2002年娃哈哈合资公司所设立的合资子公司，集团公司却又投资了南昌娃哈哈饮料有限公司和白山娃哈哈饮料公司，而这也是集团公司最后一次对合资分公司进行投资。
最后两家合资分公司是2006年7月成立的厦门和南阳娃哈哈饮料有限公司，也均由广盛投资控股了49%的股份。
据统计，自2001年至今，娃哈哈合资公司所成立的共19家合资分公司中，有集团公司投资的仅有这2家。其他的均被由宗庆后控股的广盛投资和杭州顺发食品包装有限公司代替了投资者的角色。
有关专家分析，从国有资产退出程序来看，在2000年，国有资产退出因为有相关法律依据，在退出的过程也比较符合程序（虽然合理但是不合情）。但之后其他分公司国资相关投资计划实在是让人无法看懂，按照国有资产保值增值的规定，在娃哈哈发展的黄金时期，正是国有资产进行投资的大好时机，然而这个机会却悄然退出，把收益拱手相让，个中意味令人猜想。
谁的利益被夺走了？
有一位十七年工龄的娃哈哈老员工在博客中如此感叹：“十一年来，不！不是十一年，是这二十年来国家，国有企业的名字给娃哈哈带来了多少优势和利益？（仅看一条：从2006年11月到2016年11月，在娃哈哈集团的一处建筑面积为100平方米的办公地点，娃哈哈食品营销可无偿租用10年，房屋的维修也由娃哈哈集团承担。）十一年前“出卖”民族品牌的合约宗庆后先生您亲自参与其中，您是主要的当事人。”
在宗庆后先生成就“娃哈哈”家族企业帝国的同时，杭州50多位“原始股”投资人正在呼喊钱哪去了。在这个时候，宗庆后先生的女儿宗馥莉却在抱怨和政府打交道太费精力，想搬出去。也许，她真得好好读读他父亲的成功史了。
2017年度《财富》世界500强排行榜正式揭晓，中国平安跻身全球前40强，名列第39位，较2016年上升2位，在中国入围企业中排名第9位，蝉联中国保险企业第一位。同时，在全球金融企业排名中，中国平安名列第8位。
股权结构和公司绩效之间的关系一直是公司治理领域争论不休的问题。股权结构集中的典型如日德公司和股权结构分散的英美公司，都有成功和失败的案例。到目前为止，国内外学术界既没有形成一个一致性的结论，也没有研究出量化最优股权结构的标准。
尽管如此，世界大多数企业的治理实践经验表明，过分集中和过于分散的股权结构是不利于决策和提高公司价值的。当股权过分集中时，大股东的行为得不到有效制约，大股东容易利用其优势地位操纵上市公司，侵犯中小股东的利益；而当股权结构过度分散时，会出现所有权和控制权分离导致的代理问题，给管理者造成了偷懒和利益侵占的机会。
在中国，股权结构过度集中是造成一系列公司治理弊端的主要根源之一。经过多年的改革和市场规范，目前中国上市公司的股权结构正逐步朝着分散化和多元化的格局演变。引领这一潮流的上市公司中，中国平安是特色最为鲜明的一家。可以毫不夸张地说，平安拥有骄人的治理业绩和强劲的成长性，与其充满智慧和艺术的股权结构不无关系。
从中国平安今日的成功来倒推其股权结构设计的合理性，无异于将这个公司的管理者“神化”。用马明哲的话来说，平安形成如今的治理结构，是不断思索和艰难探索的结果，没有人从一开始就能预料到现在的局面。
确切来说，推动股份分散、合理化的根本力量是一种市场化的理念。在过去的二十多年中，这种理念让平安完成了一次又一次“不可能完成的任务”，实现了从地方性的保险公司到国际化金融控股集团的巨大跨越，形成了一个控制权、管理权和监督权相对平衡的决策机构和治理团队。
分散股权国退民进
中国的现代企业制度诞生在一个裂变的时代。在传统计划经济里成长起来的厂长经理们习惯于接受来自上级政府的指令，而那些实行了负责制的企业则走了另一个极端——一个人说了算，头脑中没有约束和激励的意识。董事会和股东这些概念在上个世纪80年代还是非常新鲜的事物，很少有人懂得公司治理结构跟企业能挣多少钱、能获得怎样的市场和发展空间有关系。
不过，那些较早接触市场经济的远见卓识者是例外。被称为平安“精神领袖”的袁庚（原招商局常务副董事长、蛇口工业园区书记）清晰地认识到体制对于企业的重要性，他在香港亲眼见到了被市场机制充分激活的能量。
1988年，平安保险公司在深圳蛇口成立，招商局蛇口工业园区、中国工商银行分别持股51%和49%。从形式上看，当时的平安也是一个国有企业，只不过是股份制而已。但由于袁庚刻意要把平安发展成有别于一般国企的想法，平安从成立之初就带有了“自由经济”色彩——设立了董事会（1988年4月28日召开首届会议），即拥有了现代公司治理的基本架构。
然而，这个架构因为中国式国有股东的特殊性，其真正到位并非一朝一夕。
原因是显而易见的。由于不是通过市场化的方式掌握控制权，国有股东并不能像真正的财产所有者那样，对国家这个非人格化产权主体的投资进行负责，因而难以根据市场赢利目标和激励约束相容原则来选择和监督管理层；同时，政府可以通过与国有股东的联系，以行政方式非透明地干预企业经营行为。
一般来说，国有股东派驻企业的董事，其决策往往是有问题的：决策者本身通常是被决策的人，这就决定了决策者无法像市场化的职业经理人那样行事。这些国有股东派出董事更多考虑的可能是仕途，是政治而非经济追求，这就必然导致其缺乏对企业的了解、责任心，决策保守与短视。
缺乏人格化产权主体造成的另一个问题是，管理层的努力程度和企业绩效水平相关性不高，其选任机制是非市场化的、低效的，直接影响了企业对优秀人才的吸引力。
年轻的平安很快就遇到了股权过度集中及国有股东带来的问题。作为金融企业，首要的问题就是需要大量的资本金。股东比较集中，股东们决策时更多是从自身利益出发，而缺少对公司利益、长远经营发展的考虑，比如想多分红，这和公司初创期希望把利润留下来发展业务的愿望是有冲突的。另外一个无法回避的问题是，国有大股东对董事会的控制欲较强，这影响着董事会的独立性。
在解决股权结构的问题上，对于那些处在改革开放前沿，在传统和开放的思想激荡中诞生的企业而言，平安绝对属于少有的勇者。1992年，马明哲与袁庚就平安股权问题进行讨论。马明哲说，一家企业最主要的问题是体制、机制和人才，体制决定机制，机制留下人才，而最为关键的问题则是由股权结构决定的。袁庚最终被马明哲说服，担任了平安的名誉董事长，用袁庚的话说，“坐镇平安，保护这家新兴企业体制不变”。
袁庚了解国企体制的弊端，也深谙国际上一些公司的良好运作经验，他明白如果不能通过市场化手段引入外部投资者，不能让管理层的利益与公司、股东的利益相结合，平安也很难走出体制的桎梏。马明哲说服袁庚这关键的一步棋，拉开了平安股权结构演变的序幕。
1992年，平安获得全国性保险牌照，从区域性保险公司走向全国。正是趁此时机，平安引入了新股东平安综合服务（平安职工合股基金）（即员工投资集合深圳市新豪时投资发展公司的前身），持股10%。如此一来，公司就从根本上解决了管理层、员工与股东利益一致的问题，完成了一次里程碑式的股权变革。
在平安多次的增资扩股中，国有股东或参与或不参与，他们并不阻止其他股东的进入，因此这种股权的变动显得非常平稳，这应该在相当程度上得益于作为改革前沿的深圳具有的开放性和包容性。当时外部监管机关的态度是不干预，让企业按市场的规则、规律运行。
事实上，平安国有股东的淡出，在某种程度上是“市场化”的胜利，这些国有股东也是顺应了这种市场化法则：平安身处金融业，这是个竞争性的行业，这种竞争性“必然”要求公司体制机制的市场化，这种市场化要求的更多是私人、民营公司这样的股东，而非经济利益驱动较弱的国有股东。因此，平安股权分散化的过程，并非有意“赶走”国有股东，而是在市场机制的作用下，国有股东的股权自然变化的过程。伴随着国有股东股权占比减少的却是股东权益迅猛增长带来的投资收益，以招商局为例，其完全退出平安，连带分红和股权收益，净得近20亿元。截至目前，平安的前十大股东中有两家国有股东：深圳市投资控股有限公司（国家股）持股7.44%，深业集团有限公司（国有法人股）持股3.32%。
随着国企改革的深入，国资从竞争性行业的有序退出成为必然，这无疑为中国企业发展注入了活力。另一方面，随着国资法等法律法规的出台，国企、国有股权的管制正日益法制化、市场化。平安董事会秘书姚军表示，国有控股并不可怕，关键是国有控股要市场化。在这方面做得比较到位的该属新加坡的淡马锡公司，其性质是私人企业、资产却是国资，这种市场化运营国资的形式可谓其成功的根本保障。
优选股东西学中用
除了股权集中度的问题以外，股权结构还涉及股东的构成和股东之间的关系。对于中国金融保险行业的企业而言，外部股东的意义绝不是补充资本金那么简单，更重要的是引进先进的公司治理理念和丰富的、国际化金融发展和经营经验。
中国银行业在这些年的发展中大量引入了境外战略投资者，这些投资者的进入给中国银行业注入活力的同时，也遭到了众多非议，比如有人认为我国银行被贱卖了，还有一些外国投资机构被指并非真心帮助中国金融企业提高管理和治理水平，而是“赚了一把就跑”的投机者。
不过，也有很多研究表明，战略投资者对提高中国银行业的治理水平和经营业绩有着不可忽视的贡献。知识、经验和理念这些东西是带有很强的外溢性的，不管战略投资者本着怎样的目的进入中国企业，客观上中国银行业的确大大受益于外部资金以外的“智力支持”。对此，平安颇有心得。
平安在股权变更中，“什么时候选择什么样的股东”一直是马明哲思索的问题，“在不同发展时期，不可避免的会出现部分股东与公司长期发展目标不一致的现象，如果协调不好，公司的发展就会受到限制。”而平安两次引入战略投资者的历程，就典型地展现了一个“后进”的中国学生，从要钱、被动改进管理和治理到引资引智并重、主动学习的过程，同时做到了股权合理化与股东质量优化。
1994年作为战略投资者进入平安的摩根?士丹利和高盛可谓名副其实的高质量股东。回忆起当时的难度，平安副董事长孙建一感慨道：“我们引入外资，是被逼出来的。当年我们在国内找资金难度非常大，找股东要求增资，难度更大，平安当时也没有到社会上融资的资格。因此我们想，能不能引进外资？” 随后，摩根和高盛以超过每股净资产6倍的价格取得平安13.7％的股份。此时的融资，平安更多是出于资金的考虑。
囿于当时的政策，两个外资股东起初被挡在董事会门外，每家派出一个“观察员”列席董事会，没有投票权。外资非常关注董事会规范化的运作和流程，他们对平安提出要求：要用国际会计师，确保信息披露的准确、连续、透明；超过一定金额的投资必须提交董事会甚至股东大会审议。当时平安聘请的是国内会计师，一年费用不过20万，而聘请国际会计师则要花200万以上，平安觉得太贵，和外资股东很是争论了一番。外资对公司种种制度的“苛求”起初也让平安感到不很舒畅，觉得受到很多限制。
“实事求是地说，我们从1994年起是被迫接受。” 马明哲毫不讳言当时的尴尬。在这种被迫接受中，平安逐渐体会到外资所引入智慧的好处，随后开始认真地吸收、消化。当时，国内产险业很多人都认为承保亏损无所谓，投资可以弥补。而从国外的经验来看，持这种观点的保险公司过了10年、20年基本都不见了。于是，平安开始明确承保一定要赚钱，这是做百年老店的基础，而这种认识上的改变正是来自外资的启发。
从摩根、高盛这两个挑剔的老师身上学到很多管理、治理经验后，平安更加意识到高质量战略股东的意义。2002年，平安站在新的起点上，迫切需要寻找一位更专业的战略投资者，以进一步充实公司的资本金，实现战略上的强强联合，帮助平安进入国际资本市场。随即，平安找到了汇丰。汇丰入股平安6亿美元，获得10%的股权。相较摩根、高盛，汇丰在风险控制、合规等领域更加专业和领先，是国际领先的金融控股集团。
在入股方案谈判的时候，平安有意识地从这个战略投资者那里获取大量的智力支持。“汇丰入股的时候，我们当时讲得很清楚。除了资金，当年摩根、高盛进入后，给我们带来了很多东西，希望汇丰也能做到这点。汇丰说很愿意做这个事情。但空口说白话是不行的，我们跟汇丰签有协议，叫技术支援协议。”平安董事会办公室主任金绍 说，“其中有句话我记得特别清楚，叫平安有需要、汇丰能做到，原则上就得满足平安的需求。当然，我们是要支付费用的。所以，引资一定要是战略投资者，仅仅给钱是不行的。”
汇丰没有让平安失望，一入股，就对平安的内部控制、风险管理提了很多意见。比如公司办公电脑方面，原先，张三李四都可以把自己的程序放到电脑里面。在汇丰的建议下现在是电脑全面标准化了：个人装不了东西，不能到外面乱上网，公司内部的文件只能看，不能下载、打印、转发到外网，一旦拷贝，电脑部那边就有记录，这就切实保护了公司的商业秘密和知识产权。中国金融业首个后援中心——平安的上海张江后援中心也得益于汇丰的支持。当时平安下面的寿险、产险、证券、信托等子公司都搞各自的电脑系统，成本昂贵、不统一，平安希望建立一个统一的IT系统。汇丰正好有这方面的经验，就派人到平安帮忙，时间最长的呆在平安一年多。金绍 感慨道：“人家是非常真心的，不但告诉我们怎么做，还告诉我们汇丰以往犯的一些错误。”
平安和汇丰在业务上也有着合作。汇丰在内地有很多高端客户，但自己在内地没有保险业务，就介绍给平安提供保险服务。比如，客户一旦发生车祸，到医院去，信用卡是不认的，现金才行，这就造成客户不便。汇丰跟平安合作后，一旦发生事故，客户只要有平安的保险卡，先看病，由平安暂赔。当然，这种合作完全市场化，“少一分钱都不行”。
不断地向外资股东学习、引入国际上先进的经营管理、治理经验，以及不断地和股东进行战略协作之后，平安自身的经营管理日益优化。去年，汇丰的董事参观了平安的IT系统，提出“我们到你们这边来学习学习”——平安利用后发优势解决了一些汇丰尚没有解决的技术问题。打开大门向别人学习，然后进入到互相学习、互利发展的阶段，这在一定程度上标志着中国企业已逐渐成熟。
董事会的治理之道
就全球范围来看，公司治理已进入到董事会治理阶段，当然，这种治理带来了各种各样的问题。如何达到股东、董事会的有效制衡，这显然是一个世界性的难题。
虽然由于各国经济发展水平、法律、文化等存在差异，公司股权结构对解决这个难题的意义并不相同，但整体而言，构建一个合理的、适合公司自身需要的股权结构是具有普遍价值的，当然，这种股权结构并无所谓最佳、样板。
经过对股权结构、股东结构的改造，平安的股权结构日趋优化。目前平安形成了外资、国有、民营、员工以及其他社会公众股东共同持股的格局。没有控股股东，股权多元而不是高度分散，前几大股东之间持股比例相差不大，比较均衡，而且这些大股东或派出董事，或派出股东监事加入监事会对董事会进行监督。正是在这种股权合理均衡、对董事会进行有效监督的基础上，平安不断吸收先进的治理理念，建立了一个运作规范高效、专业化、国际化的董事会，其致力于实现公司价值最大化，而非单个股东利益的最大化。
特别值得一提的是，仅仅是股权结构形式上的均衡，并不能确保实质性制衡的实现。东北高速股份有限公司前三大股东股权相差不多，这三个股东中任意两大股东股权之和大于第三方，即形成所谓“金三角”的形式。但是，这种结构的背后是三大股东均为国有股东，国有股东背后是政府，由此股东经常性的越位或缺位，造成治理的混乱。对平安而言，股东基本是市场化的利益主体，而且在股东均衡背后一直是公司利益最大化的理念及相关制度作为支持，这就保障了股权结构制衡的真正有效。
平安的愿景是成为以保险、银行和资产管理为核心业务的国际领先的综合金融服务集团，这就需要国际化的人才。随着平安股权的国际化，外资股东自然带来了国际化的人才。目前平安的董事共19人，其中汇丰派出的董事3人，均是资深的银行、保险和法律专业人士。他们是：王冬胜，2005年起出任汇丰集团总经理兼香港上海汇丰银行有限公司执行董事；白乐达，2006年起担任汇丰控股有限公司保险业务常务总监；伍成业，1998年起出任香港上海汇丰银行有限公司法律及合规事务主管。
平安独立董事的作用也不可小觑。平安有3名境外独立董事，每年交的税都比平安给的工资多好几倍。他们选择来平安，对履行社会责任的考虑明显多于经济利益。这些独董履职勤勉，看财务报表的时候，连标点符号错误都挑了出来。
一个具有强大竞争力的董事会必须是由专业化、高素质的董事组成。平安是以保险为主的公司，财务报表中有很大一块是保险准备金，在这方面精算师是专业人士。公司的审计委员会主任提出，希望董事会中引入一名有经验的保险专业人士，这样对财务报表审计会更加专业。2009年董事会换届，平安有意识地去寻找，结果邀请了瑞士再保险大中华区的原负责人 煦和，他作为资深精算师背景的独立董事，成功加入新一届董事会及审计委员会履职。
为提高决策的科学性，在摩根、高盛的促动下，平安董事会多次聘请外部中介机构人员如会计师、律师、投行发表专业意见来辅助决策，这应该是平安董事会区别于绝大多数中国上市公司的重要特色，极富国际化色彩。而平安董事会紧张而高效的集体讨论决策，源于开会前的充分沟通交流，以及外部中介机构事先花费大量时间的专业论证。
大股东汇丰评价说，平安的董事会运作、风险管理以及内部控制已经达到了国际水平。正是源于这种信任，平安历史上的一系列重大战略举措都得到了来自汇丰的董事的坚定支持。
管理层团队与股东共赢
对一家公司而言，管理层团队与股东的关系，无疑是非常关键的。管理层团队与股东进行良好的沟通、合作，才能取得双赢，否则往往是两败俱伤，一如新浪的王志东，云南红塔的褚时健。随着创业潮的展开，中国的企业已形成了一种很有特色的现象：一大批管理层团队在公司发展过程中并不拥有公司的第一大股权，而他们长期掌控公司的经营权，且第一大股东（或者所有其他股东）只派出董事（在上市公司中一般为非执行董事），并不派出管理层——这种结构下，公司保持着良好的发展。
马云的管理层团队只是阿里巴巴集团的第三大股东，这并不妨碍他们掌控经营权；宗庆后是娃哈哈集团的第二大股东，其一直是娃哈哈的掌门人。至于平安，以马明哲为代表的管理层团队作为职业经理人，和股东合作融洽、自身也保持着稳定，这应该归功于平安的“基因”——自我革命、公司利益至上。
时至今日，仍有大量国企高管同时享受着体制内的待遇（如行政级别）与市场化的待遇（如高薪），这种“脚踩两只船”的行为日益遭到各界质疑，这也是国企难以产生真正的企业家的重要原因。只有真正的企业家才能够肩负起企业的重担，为公司利益、股东利益最大化而忠实、勤勉地工作。
马明哲当初主动放弃了体制内的工作，选择了市场化的职业经理人发展道路。1990年，37岁的孙建一，这个当年中国保险业最年轻的正局级干部，冲着深圳、蛇口的特区机制，放弃了中国人民保险公司武汉分公司副总经理之位，来到平安，进入到骑自行车上下班、住宿舍的生活。马明哲和孙建一从体制内到体制外，继而成为职业经理人、企业家，赢得了和股东良好合作的基础。
最根本的，一如姚军指出：“平安管理层团队跟大股东们合作良好，源于管理层团队作为职业经理人的利益和股东利益、公司利益是一致的。有了这种一致性，其他的都好办，如果大家的利益不一致，那就乱套了。”客观上，在股东制衡、董事会规范运作之下，管理层团队搞内部人控制等歪门邪道的可能甚微。这种利益的一致性可谓很好地解决了委托代理问题。
也正是因为这种利益的一致性，平安的董事会形成了一种基本的氛围：董事不能为了单个股东利益，只能为了公司利益。“汇丰除派了董事，管理层是不派人的，因为没有必要派人。我们这里的人是全世界各地招来的。汇丰可以给我们推荐人——那你说这个人是汇丰的人还是哪个的人？没有这种概念。”姚军说，“我们有很多股东董事，但是，这些董事在公司里，都是要为公司利益、员工利益服务的——我还没有发现哪个董事发言的时候，完全站在他的股东利益上。”
董事高管薪酬制度方面充分体现了管理层团队和股东的合作性。平安董事会薪酬委员会对董事及高级管理人员的表现及薪酬待遇予以审议，参照董事会制定的年度发展计划，以绩效为基础建议董事和高级管理人员的薪酬待遇，然后交董事会审议，最后提交股东大会表决。这种制度得到了大股东的认可。当听说有人抱怨平安的董事高管工资太高，汇丰派出的董事不以为然：“我给你的工资低了，你跑了怎么办，这个公司如果关键性的人不在了怎么办？”这正体现了一种国际化、市场化的治理理念。
谈及自我加压、规范董事会治理的心态，马明哲表示：“董事会是帮我们的——老想着董事会、监事会是跟我对抗的，那心态就不对了。作为平安的创始人,我的任务就是培育它，为它打下好的基础，使之得以成长为百年老店。当我以后退出来的时候，我希望它能有一个好的可以永续经营的平台以及长久成长的内在动力。”
结语
平安的案例提示人们，或许世界上根本就不存在所谓的最优股权结构。所谓“差之毫厘，失之千里”，股权结构和公司价值之间的关系微妙而敏感，受到诸多外在治理因素和内部环境构成的影响，具有同样集中度和多元化程度的股权结构放在不同行业的企业里，也会产生南辕北辙的效果。因此，适合自己的才是最好的。
从4200万元的注册资本起家，到如今资产8732亿、2009年前三季度净利润69亿，平安经历了跨越式发展。成事在人，人的能力发挥需要良好的机制，机制依靠体制，股权结构又为体制奠基。在这个意义上，平安从国企走向股权多元化、合理化的过程，彰显了一种追求“根本”的智慧，也找到了一条适合自己的治理之路。
