香港中策公司在短短的一年半时间内，以合资控股方式并购了约300家大陆国有企业，并将这些企业包装后，在海外上市“倒卖”成功，赚钱无数。那么，香港中策公司是如何财源广进，又是如何引发这次热潮的呢?
香港中策投资公司(ChiaStrategyCo.)的前身是香港中策本部在香港的红宝石公司，是一家以日资为主的上市公司，主要经营饮食、房地产业，原是一家亏损公司。后被黄鸿年并购易名为中策，作为一个对华投资的壳公司。黄鸿年是印尼著名华人财团金光财团董事长黄奕聪的次子，1960年年仅12岁时被其父送回国内就读于北京26中，1966年毕业，随即经受了“文化大革命”和一年山西农村插队洗礼，对中国社会有了更深层次的理解，同时结交了大量老三届学生，其中相当一部分担任了基层领导，为黄开始兼并、并购国企提供了方便。黄鸿年回国后协助其父经营家族产业，70年代末期大举进军新加坡股市，为黄氏家族的金光集团赢得了“过江龙”称号，黄鸿年本人也加入了新加坡籍。随着中国对外开放的步伐，黄鸿年又与中国开展了经济往来。在接受香港《资本杂志》专访时，黄称自1984年起即有志于兼并、并购方式重组改造中国老企业。80年代末黄鸿年脱离家族财团自立门户，以香港为根据地，伺机进入中国大陆。中策公司不仅有印尼第二大财团金光财团的背景，香港李嘉诚的和黄集团、美国投资银行摩根·斯坦利公司、日本伊藤忠商事等财团均在中策拥有相当的股份，这对于中策在国内外开展活动、提高在国际资本市场上的运作能力起着重要作用。
中策并购中国有企业一般先投入资金与现有国有企业整体合资，中策占股50%以上或以参股企业并入同行业所并购的企业集团中，或再增资上项目，由参股变为绝对控股；取得被并购企业决策权后，任命新的管理层，转换企业经营机制，刺激员工争取利润的积极性；重组被并购企业，调整清理存量资产；引入资金和技术，上马新项目并推出新产品；将被并购企业股权纳于海外控股公司名下，海外上市集资，实现滚动并购。
中策公司并购中国国有企业主要有三种模式：一是选择经济效益良好的行业骨干企业，加以控股，组成不同行业的中策企业集团，单独海外上市。在橡胶轮胎行业中，中策分别控股并购了太原双喜轮胎公司(注入499.8万美元，占股55%)、杭州橡胶厂(注入1524.9万美元，占股51%)，将该股权纳于在百慕大注册的“中国轮胎控股公司”名下，而后以ADR方式增以新股并在美国纽约证券交易所上市。共募资1.037亿美元，随后又用所募资金并购了重庆、大连、银川等地的三个轮胎橡胶厂51%、52.5%、51%的股权，资产规模迅速扩大。所并购的5家工厂中有3家是中国轮胎行业的9大定点生产厂。太原、杭州、大连、重庆的4个厂效益均不错，合资前4个厂年产轮胎达220万多条，年产值9.6818亿元，年利税0.9863亿元。其中杭州橡胶厂1991年总产值409亿元，年产轮胎100万条，实现利税0.6755亿元。啤酒行业中，中策并购了生产“北京啤酒”的北京啤酒厂，组建了在百慕大注册的“中国啤酒控股公司”，在加拿大多伦多招股上市成功。中策公司还策划进入医药行业，后因国家有关部门干预，未能成功。二是一揽子并购一个地区的全部国有企业，泉州即为其典型。合资前，泉州市属国有企业37家，固定资产3亿元，占地114平方米，职工1.4万人，离退休职工0.35万人，1991年实现利税3150万元，其中利润496万元，37家企业中有13家亏损，年亏损额911万元，待业在家职工6000人。1992年8月，中策公司与泉州市国有资产投资经营公司合资成立泉州中侨集团有限公司。中方以37家国有工业企业的一部厂房设备等固定资产作价投入，占股40%，中策公司出资2.4亿元占股60%，中策在中侨公司成立之日起3个月内缴付不低于20%的出资额，其余部分按合同规定两年内分期投入。全资后的中侨公司承担合资前的1.4亿元银行债务，中方向合资公司提供有关的土地使用权，合资公司5年内免缴土地使用费，第6年起申请缴纳优惠土地使用费。中方在职职工全部进入合资公司，由合资公司按泉州市政府的规定缴退休统筹金、福利金。已退休职工由中方负责。合资后中侨公司进行了组织结构和产品结构的调整，按照行业特点和优势互补的原则进行企业重组，启动了闲置设备和场地，1993年实现利税5000万元，80%的企业盈利，职工工资也相应提高。考虑到中侨公司的大量土地储备，以及泉州市民较高的收入水准、大量海外华侨因素，中侨公司未来经营房地产的收入前景十分可观。三是一揽子并购一个地区某一行业的全部企业控股权。中策公司与大连市轻工业局签订合同，并购101家企业，中策分2年投入5.1亿元，占股份51%。后因在并购过程中遇到一系列困难，国家有关部门也进行了干预，只对其中两家实施了并购。
中策集团在1992年4月到1993年6月间斥资4.52亿美元购入了196家国有企业，随后又并购了100多家，后因中国政府干预中止了部分合同。但中策在短短的时间内组建了庞大的企业帝国，考虑到增资募股吸引的大量资金及自身股票的升值，可谓获利无穷，其成功之处值得借鉴。
几点启示：
1.利用最好的政治时机。黄鸿年早在1984年即萌生了兼并、并购与重组国企念头，然而当时的政治气氛并不合适，乃退而结网，组织了其在香港的大本营——中策公司等待时机。当1992年初中国传出邓小平同志南巡讲话要点后，黄鸿年于1992年3月果断出击，利用地方领导人为了赶形势、以最优的方式吸引外资的急迫心情，一举成功。
2.利用最有利的经济时机。稍微有点经济学头脑的人均会发现，不知什么缘故，中国与世界发达国家的经济周期是相反的。外国萧条时中国兴旺，中国紧缩整顿时外国经济复苏。中策正是利用这一特点，在中国经济刚开始复苏，但企业财务数据尚不理想之时低成本并购中国有企业，在1993年中旬国际资本市场上“中国神话”达到顶峰时增资，获取了巨额利润，集中了大量资本。
3.并购目标选择得当。中策单个并购的国有企业一般是一些有潜力、规模和盈利条件的中型国有企业。它们已具有相当的规模、生产的管理能力，自成系统销售网和稳定客户。固定资产不超过1亿元，年利润在1000万~1500万元左右的中等盘子并购的一般可在省市-级内解决，毋需上报中央，成片并购则着眼于其巨额城区土地储备。在行业选择也很讲究，中策一般选择市场看好、需求量大、利润可观、产品进口关税高的行业进入，如啤酒、轮胎、造纸等。其他外商也选择了类似标准的包装食品、饮料、日化用品、通讯电子、制药等资金技术密集型产业进入，或选择因环保问题在国外难以发展的陶瓷、造纸、化工等行业的国有企业作为并购对象。
4.充分利用国际资本市场。前面提到中策利用中国与西方在经济周期上的时间差和不同资本市场上的成本差大发其财。应注意的是，以黄鸿年为代表的东南亚华人金融资本在70年代进军新加坡、80年代进军香港的过程中对国际资本市场已十分熟悉，在投资者心目中较有地位，中策集团的李嘉诚等股东也有这方面的影响。因此中策能在最短的时间内选择最有利资本市场时机低成本筹资获利，分散风险。换了其他人不会取得中策如此的成功。并购企业，再利用控股公司包装上市获利是国际资本市场的惯例，至于操作成功与否则取决于当事人及其财务顾问资本运营的高超手段和信誉。
