克莱斯勒:管理决定成败
20世纪90年代初，努力争取转型的克莱斯勒公司挣扎在汽车不受欢迎与资金短缺的苦海之中。大约10年前，它被李.艾柯卡和其他人从破产的边缘拉回来过一次。现在，它又在经历第二次与破产的抗争。在当今时代，汽车行业是很成熟的全球性行业，竞争非常激烈，哪怕只是“像样的"增长都需要非比寻常的管理水准。
我和李·艾柯卡共进晚餐，也会见了高层管理者们以及克莱斯勒的总设计师。在这种危难时刻，这个汽车制造商正要把它那点儿少得可怜的钱押在创造一个新的吉普系列和一些小型货车上，希望能够将用户的需要与令人兴奋的设计和引擎结合起来。
我要搞清楚的是下面这些问题:
它所做的客户调查是合理的吗?另外，要把赌注全部押在这些汽车上，克莱斯勒真的做足调研功课了吗?
从引入新模式的时机，到以降低成本和提升产品的价格竞争力为目标的平台引擎技术，这个计划本身听起来令人信服、合乎逻辑吗?这个计划经得起常识的考验吗?
最重要的是，我想知道这些形形色色的高管的背景，想要弄清楚克莱斯勒是否在每个环节上都为整个团队的胜利选择了正确的人和正确的技巧。我很快就发现，不只是鼎鼎大名的李，艾柯卡有成功的记录，每.一个高管，还有他们的设计师，都有在汽车行业成功的记录。这是-个值得下注的团队。
我对它投资了，并把这些事实向我们的投资委员会作了陈述。很多惠灵顿的共同基金和养老基金都做了这项投资。从表面上看，如果只以数据为依据的话，对克莱斯勒的投资风险很大。然而，克莱斯勒大胆而令人兴奋的新设计看起来很好，而且克莱斯勒制订的不是一锤子买卖的计划，而是经过了深思熟虑、旨在形成连贯的产品周期的计划。这一切确实实现了。
成功与否的差别源自管理。你可以在很多地方读到这些，甚至都不用问管理团队的成员。就克莱斯勒的新计划而言，它像管理者们预期的那样发挥了作用。这些汽车令人满怀期待地进入了展厅，深受公众喜爱。它的股票在一年内增至原来的3倍，短暂下滑后又经历了一次3倍增长，这样就涨到了我们投资金额的9倍。
当新的管理介入时，要抛出股票(我的三个卖出原则之一)，但克莱斯勒的案例恰恰相反。这是因为我看到这个公司已经从它毁灭性的衰落中走出来了，它的股票也反映了这一点，而且现在它拥有一个稳健、老练的“拯救团队”一不是一群无名之辈，并且他们还有牢靠的拯救计划。
克莱斯勒是一一个很好的例子，说明了关注管理、设想、战略和商业模式的人具有真正的优势。正是这些因素让产品、服务、数据都能管用。管理常常是需要你理解的最关键因素。
以关注管理的方式帮助自己作出买卖决策的方式看上去太简单了。就技术股及其他-些情况而言，作出决策要难得多。但对通常情况而言，相关管理者的经验与理念会导致很大的差异。
如果你不知道新的管理人员是否有经验一情况很糟，往好了说也只能说它情况不明朗一这时该怎么做呢?不要买进。就这样。
管理者的背景很说明问题，但如果对此过分依赖，也会起误导作用。我之前对先是经营雷诺兹~纳贝斯克后又掌管IBM的郭士纳作出过评论。他很好地证明了有的人可以既懂经营模式又有丰富的执行技巧。这远远比一个人有某种行业技能更重要，虽然我也不会完全忽视行业技能。约翰.斯卡利掌管了初期的苹果电脑。跟郭土纳*样，他也是来自消费品行业一百事的菲多利部门。但是，跟郭士纳不同，斯卡利想要将他在玉米片行业获得的先人为主的想法应用到电脑行业，结果惨败。郭士纳认识到了IBM的经营模式有问题，但是他并没有先入为主的想法。(苹果公司的经营模式也有很大问题，但斯卡利很快就表现出他毫无头绪.)
有两个显著的特点让我觉得郭土纳成功的机会很大。第一我知道他的风格。他思路开阔，有执行力，我很尊重他。其他任何投资者也都可以读到郭土纳的经历和能力。第:点就是他进入IBM时没有预先设定好的思维模式，并且他愿意学习了解。更重要的是他冲劲十足地开始了明确界定IBM病因的过程，诸如根据过去作推断、过快地作出设想，或者只是继续强化老一套缩减开支(以及裁员)、给销售人员施加更大压力等这些拙劣的管理手段我们见得太多了。郭土纳想要对IBM的深层问题有所了解，而这正是解决问题的关键。很自然，这就呼应了我所说的第一点，是伟大执行能力的标志。我很快就发现郭士纳在IBM上的思路很开阔，但是人们也能够观察、阅读和发现这一点一虽然没有我发现得快，但对投资而言已经足够了，因为这可不是一夜之间的事。
相反，斯卡利并不是管理专家，而是“营销明星”。他所做的和我提到过的很多平庸的执行者所做的-样:貌似无所不知，并且在什么还都不知道的时候就开始行动了。很快，投资者们发现斯卡利没有带来任何成果。斯卡利是“郭土纳的反面”。关键不在简历，而在人一永远关注这一点。这是有价值的一课。
