一致性，可复制性，远见，卓越的执行力，坚持不懈的毅力，尽早承认并积极改正错误，以及符合常理。符合这些标准的管理者最能创造出井能最好地管理他们的设想、经营模式和战略——BASM模型中除管理外的其他三要素。
产品周期的可复制性、市场占有率的提高、经营模式核心要素的执行、收益,以及其他关键结果确实很难获得。但是，微软和史泰博的新产品或新的店铺可以做到，而大多数企业则不能。
麦当劳是说明可复制性的典范。该公司构建了一个复杂而昂贵的机制，借此可以精确地复制口味以及各项与顾客相关的因素，比如等待时间。微软必须不断复制其预测用户需求的能力，并生产出尽量满足这些需求的商品。微软有时候会做不到这一点，比如调试软件就有很多问题，但这种情况并不经常发生，而且它做了自己该做的比对手更好、更经常地重复某些能力。因此，他们赢了。
对麦当劳和史泰博这样的零售商而言，选取店址是极其复杂的事情，因此在操作上:必须具备可复制性，进而使公司能够周而复始地经历开新店，井让它们能够按计划赢利的艰难过程。只有那些我们认为优秀的零售商可以做到这一点，其他公司则不能设计出能非常出色地照搬照用的机制。这里有很多关于可重复制性的案例，顾客认为这些是理所当然的，但作为投资者，我们需要仔细地检查:而且，你很快就会发现，这种检查变成了你的第二种本能。
正如我们现在所知道的，BASM是经营模式(businessmodel)、设想(assumptions)、战略(strategy)和管理(management)的缩写。在后面的章节中我将继续强调这一点，因为以它们作为首要原则是斟酌公司和它们的股票的最佳方法，并且可以让生活变得简单，让投资更加成功。公司或产品会有多大的市场，在将来的1-3年中公司会遇到哪些竞争和需求一这些设想就是我说的设想。有好的管理才会有好的设想，因为这些在很大程度上决定着公司通过它们的战略想要实现什么。
关于BASM很重要的一点就是，这些要素都要自然而然地相互保持一致。不要看到这些东西然后立刻作出决定并采取行动一要盯住并观察这家公司是怎样运用它们的。这样你就可以更容易地得出结论。
正如前面所讨论的，用来衡量一个公司的标准包括毛利润率、收入增长率，以及增长率是高于、低于还是等于整个行业的发展趋势。还有税后净利润率，以及税后收入与资产总量的比值，即资本收益率。这些让我们更多地了解一家公司在竟争中的位置及其管理水平。
所有的行业都有一些用以衡量绩效的标准。比如，可以通过它们每月或者每季可比较的店面销售量来衡量零售商是否状态良好。
我总结出了以下用于衡量网絡公司的简单标准，它们十分契合BASM。我称之“5个M”。我发现这些标准对网络以外的广泛领域也是适用的。
1.量(Mass):足够大的规模和实体，以及足够多的客户，并因此具备竞争力。在足够长一段时间以后能够以适当的速度与可承担的成本赢得新客户。
2.模式(Model):一种强大的、可以清晰地表现出能够带来增长和利润的经营模式。
3.势头(Momentum):高增长率，并且是稳定的或上升的动量。
4.市场份额MarketShare):从同类公司手中获得市场份额，换句话说就是成长速度比竞争对手快，并且是以可持续的方式赢得市场份额。
5.管理(Management):好的或一流的管理。这一点和与公司健康、优秀的经营模式相关的其他因素贯穿本书的始终。
最重要、最有效的衡量标准是市场份额。最好的公司通常比竞争对手成长速度快，并因此抢占市场份额。许多CEO将抢占市场份额作为管理的核心目标。
你只会用到这些标准的一部分，并且只是有时会用到。你从本书或自己;的经验中学到它们，通过实践学会使用它们，并且看清在管理的报告单中哪些是需要你时时监控的。
