随着业务经历它们的生命周期，公司将面临新的挑战，需要通过剥离资产来调整业务组合。这个过程是自然发生的，也是永无止尽的。被剥离的业务单元在其生命周期的后期，也有可能进一步进行剥离，在经历快速增长和技术变化的产业中更是如此。AT&T就是这种所有权变化的很好例子，如图16.10所示。在20世纪80年代公司进行第一次分离后，AT&T在1996年继续进行所有权分离，导致5年内诞生了5个上市公司。AT&T首先分拆出朗讯科技（电信设备和网络公司），朗讯科技公司接着在2000年分拆出Avaya（网络传媒公司），然后在同一年通过分拆上市成立了Agere System公司（半导体公司）。AT&T还在1996年分拆出NCR（信息技术硬件和软件公司），并在2000年通过分拆上市成立了AT&T Wireless。
图16.10所有权重组的动态
与AT&T相反，大部分公司只是在股东压力下被迫进行业务剥离。由于拖延时间，它们承担了放弃通过积极进行业务剥离而创造巨大价值的潜力的风险。理想的做法是，随着公司业务在生命周期中的发展变化和产业自身的变化，高层管理者应该制定持续、积极的资产剥离计划，以评价公司的业务组合。
高层管理者应该调整其组织结构，促进企业文化向积极的业务组合方法靠拢。他们应该传递一种信息：剥离优质资产也是必要的，并且不应该被视为失败。由于管理者不愿意剥离优质业务，公司应该在资产剥离计划中加入强迫机制。例如，管理层应该定期举行专门讨论退出业务的评估会议，以致高层管理者会在日常工作中考虑到资产剥离的议题。
此外，每一项业务本应该有一个退出的“日期章”。虽然这不一定导致某项具体业务最终的退出，但它要求定期对所有业务进行评估。其他可以采用的方法包括限制公司组合中的业务数量，以及在收购与资产剥离间争取平衡。这些做法有助于把资产剥离从失败的例证转为创造价值的精明战略。
