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经理可以对真正反映不同层次业务重要性的10~15个价值驱动因素进行排序，并找出适当的价值指标。理想的情况是，这些价值驱动因素贯穿于整个组织之中。CEO可能着眼于整体的生产率，值班经理可能更加注重自身工作时段内，具体部门的生产率。

举例说明该流程。图14.5说明了一家制药公司的关键价值驱动因素与指标，公司当前在同行中相对于最好和最差公司的绩效表现，对每个驱动因素的目标，以及满足目标后获得的潜在价值影响。最大的价值创造将来自三个方面：新产品的推出速度每年从0.5提高到0.8，新药达到80%销售高峰的时间从6年降低到4年，将产品销货成本占销售额的比重从26%降低至23%。有的价值驱动因素（如新药开发）是长期的，而另一些（如缩减产品销售成本）则是短期的。

图14.5关键价值驱动因素：制药公司

精心定义和适当选择的关键价值驱动因素可以让管理层明确地阐述组织战略是如何创造价值的。如果不能使用关键价值驱动因素代表战略的某些组成部分，或者某些关键价值驱动因素不能作为战略的基本组成部分，那么经理应该重新审视价值树，或筛选过程，或两者同时审视。