拉尔夫知道，EG公司在公司总部层面和各事业部层面上对价值创造强调得不够。为改变这种状况，拉尔夫将价值创造确定为所有高层管理者的责任：要求对每项业务进行价值分析；经理们在每年分析时都要釆用六角形价值创造框架。
六角形价值
EG公司这种以价值为核心的做法也要求公司在业务层面上有所改变，事业部的管理层需要采取不同的经营思路。他们需要重视那些能够决定业务价值的要素，包括销量增长，利润率或资本利用。
未来重要的不是利润增长，而是价值增长。有时这可能意味着拋弃非常激进的增长目标。在另外一些情况下，有时候这也可能意味着在研发和广告投入能够取得经济效益时只能接受较低的利润。
EG公司使用折现现金流分析来确定资本支出已经至少有5年了。但是，拉尔夫却看出两个问题。第一，资本支出与公司战略和经营计划结合得不够紧密，所以资本支出建议不可行且难以评估。拉尔夫想把资本支出与公司战略和业务计划紧密结合起来，从而使评估客观可行。他还想让财务人员确定合理的最低回报率。最低回报率应该因部门而异，从而反映特定的机会资本成本。
第二，拉尔夫知道EG公司最大的一个失败是对收购进行的评估。在20世纪80年代早期进行的家具业务收购中EG出价太高——虽然在收购后的第一二年会计利润和股权稀释数据看上去还不错。对于拉尔夫来说，道理很简单：给EG股东的现金流价值必须高于EG的支付价格，否则拉尔夫不会收购。
