最近的零售“政坛”，人事更迭似乎有些偏多，永辉执行副总裁柴敏刚离职、新世界董事总经理助理兼首席运营官陈旭存离职、三江聘请80后王露任总裁、苏果由70后陈兵任总经理、人人乐董事长亲子出马任总裁……
众多企业出现高层异动，很大程度上也是一个行业的晴雨表。在十分讲究经验和资历积累的零售业，过去我们看到更多是因为发展出现的晋升，由于新业态探索出现的调整，由于竞争挖人出现的品牌间跳槽，从原因上和结果上，都是奔着好前程去的！今天的原因，更加多元，似乎让我们看到更多的是在行业停滞的情形下，人才流向的多种选择！我相信这仍然只是个开始，后续，更多的企业会因为业绩或发展的问题进行高层人事调整，引咎辞职、被动调岗、转换跨界可能会有更多的表现。
一、零售组织的三个问题
1、多数中国企业走向不完善的系统治理阶段
从组织能量的角度，零售业高层的智谋，中层的分解和基层的执行构建成金字塔式的组织效率，我们不用去探讨这种能量构架是否贴近顾客，这种层级结构确实在劳动密集的零售业发挥了致稳致大的作用。无论是沃尔玛的集权、家乐福初期的分权亦或是后续大润发极好的均权，依靠文化、依靠系统治理，始终是业界不断探讨的问题。最好的企业是有良好的文化，主要依靠良好的系统机制设计，辅导能人管理，让每个人尽能尽才，组织高效。
然而多数企业，事实是由人治逐步走向了并不完善的系统治理！老板不管多么强势，今天总归有照顾不到的地方。当企业的控制维度达到一定幅度的时候，企业的质量，很多时候受市场和商圈影响，决变于系统的自发能量，越是大的系统，越难以卓越。所以，我们看到了沃尔玛珠的渐难，家乐福慢慢走下神坛，下一个，大润发、永辉可能也难逃宿命，从效率本质上讲，是行业的生命周期造就了一种繁华的衰落，尽管现在许多企业有许多十分强大的优秀要素！
系统治理有两大要素：
一是系统驱动源，推力有事实的差别。今天在零售转型过程中，多数创始人亲自站台的企业似乎更加耀眼，如步步高王填、乐城的王卫、飞牛的黄明端等等，很多互联网企业更是创业者闪光；但更多的创始人开始去玩资本，集体治理成了许多企业的现实，我们相信，高层能量都是突出的，但也有很大差别。
二是系统执行力，成为企业最大的表现差别。行业走下坡路时，人才质量和人才效能会出现疲态，执行力也会不断的恶化，“听话”不应该是执行力的关键，“做好”才是。我们看到即使以卓越现场著称的大润发，也有些门店开始出现不佳，何况很多表现中庸者呢！面对“庞大”的基础业务，转型，很难说掉头就调头！战略正确的企业，更多会输在执行缺位上！商界从来如此，零售今天更甚！
2、系统治理体系并未有质的积累
从零售业劳动力结构上看，大凡从90年代成长起来的零售业，多数经历了十年的辉煌，但管理的实质内涵并未得到系统性、全面性的沉淀和升华，过去忙着发展，今天忙着求索，补课，始终来不及。外资品牌生发了中国零售业的理论基础，中国零售人则聪明的进行了智谋延伸，但总体上还是沃尔玛、家乐福的零售理论变种。今天，我们看各个零售咨询培训公司的各种技巧，或多或少总会发现“大、家、沃”的影子，事实上，本土零售理论并未有体系化的迭代出来！我们热衷于追风，沃尔玛家乐福是第一代学校，大润发、欧尚、乐购像第二波，永辉像第三波，胖东来、香江百货、乐城超市、好利来等等第四波，期间还有精品超市，如今，跨境电商、社区商业、OTO……似乎成了更加散乱的一波，中国零售人对零售系统进行了大量的改造，但并未成就“派系”，也许，零售从“知道自己不会”到了“不知道自己不会”的阶段，也许成长，事实上就需要伴随不完美，也许，所谓系统维度及专业厚度，只是一个相对概念，从最高标尺的角度，中国的零售业依然稚嫩！
以顾客为中心知道吧，优化品类管理、实施价格组合策略、创造品质系统、打造生鲜核心竞争力、提升杂百效益、扩大进口食品占比、完善门店竞争策略……所有哪些在零售业淫浸过的人，讲起上述词汇，谁没有二三斤两呢，属于我们自己的有多少呢？我们并未就创造厚实的运营价值建立自己的核心能力！
也有企业引进了许多其他系统的高层，带来了许多治理理念和方式，但消化不良的情况十分普遍。任何一个企业都有自己的发展基础、人才基础、文化环境和资源现实，离开这些而非要把另外一个系统的技能进行移植，东施效颦的更为可能！尊重企业运作的效率因果实质，再有战略导向，企业能量才能正常！
3、工群和企业缺失激情已成为问题
看员工，许多曾经翩翩少年已生白发，晨会面临的员工，多为中年，到处，弥漫的是慢风气！职业性和竞争力已经逐步淡化，当员工年龄结构偏大时，往往也意味着企业战力会不断下降。从员工知识结构自身来说，自身成长发芽于并不系统的企业土壤，零售事务性的特点又会使得很多员工忽略学习，自身成长与企业规模成长事实并不匹配，企业的青年才俊也容易在企业文化和旧知识大熔炉中未老先衰，有人说美女越多的行业发展越好，按这个标准，许多企业已经偏老了！
从技能上说，昨天的总结、行业的培训是辅导企业走向基本面，而今天的竞争，已经使很多领域原来的核心要素变成基本配置，做超市你不能不做生鲜，做便利店不能不做即食，做购物中心不能失去儿童、餐饮、快时尚等标配，走向卓越则呼唤新的进入壁垒及运用技巧，如超市的生鲜加工中心、便利即食的品项研发、拆零配送系统等等，新的领域越来越少，最大的空间仍是过去领域的质变，多数企业不是方向缺失，而是执行激情缺位！更魔鬼的细节和更系统的配套在不断降格，所以导致的是知识的“陈旧”，“你讲的我听过，你说的我做过！但就是没做不好！”
当然，任何组织能量的衰失，应该说都不是单一的原因。也许如同《失控》中描述的，“任何一个生命体，都是在摇摇欲坠中实现平衡”，也许没有企业会完美，我们只是期望其有更好的组织进化！
二、组织能量的几个思考
关于组织能量，我们罗列几个思考：
1、高层的作用
缺乏战略新意、缺乏资讯优势、缺乏知行厚度、更多灌输危机意识和心灵的鸡汤，高层的影响力很大程度来自于他所处的位置，也许这是今天零售高层面临的问题。当企业缺乏成长空间时，员工人人自危的进取会逼走优秀的人，零售高层也许需要更多的角色转变。从过去单一的追求结果，到今天，需要转变为追求结果、讲究战略执行、讲究过程管理了！一是要从高食利性变的务实，承认现实和危机很重要；二要玩资本可以，但需保持推动业务质量的能量；三要寻求变革的张力和战略定力。
2、总部的大小
过去，强大的总部是零售业系统能量的重要拼图，今天，管理业务和业务管理已经很难明确，零售总部更加需要业务精进，让总部更加专能的进行业务提升，可能需要更加精干的总部。已经形成的例行、常态式的异常监控，可以更为高效的利用信息技术、移动互联网技术进行价值链要素的采集，会议、预算、销售计划可以更加精炼，乃至门店监督，更可启用威客模式。总部，可以适度缩小，主抓关键业务！
3、激励的效用
考核激励管理，传统的方式效果越来越迷失，围绕企业考核目标，管理团队很容易走极端，弄虚作假或摆烂在各地多发，KPI共背理想与现实分裂，合伙制尚未建立完备系统。激励，像是管理与被管理者猫捉老鼠的游戏，在目标大数与结构小数，结果与过程之中仍在不断权衡！
没有增量，激励往往是一句空话！结构性调整，有些岗位成本就该被舍弃，考核过程，有些效益可能仅仅体现为风控！寻找相对普惠的增量区域，可能是零售行业唯有的阳关大道！ 组合参与、外部激发、质量超越、分解总量、结构调整与重点结构突破可能是激励需要的思考！
在咨询纷芜的时代，企业更需要设计激励机制，让员工自我学习，自我成长，自我创新，自我创造，“自组织”，不应该是玄乎的噱头！
4、层级问题
管理的幅度，授权，当高层离现场越来越远，当门店越来越多，差异性越来越大时，按区域或按业态都可以进行组织划分。随着工具的普及及企业大数据系统的应用，零售业的纵向层级应当不断的压缩，而横向连接更需要高效，倒金字塔式、阿米吧式、小组式、项目式组织，要更多的应运与过去传统的构架中！
5、靠人还是技术
创造及非标准部门靠人，标准业务靠技术应该成为共识。只是今天，谁会沉心去研究去创造。靠人的就将人的效率用到极致，靠技术的就让技术贴近现实。拿超市来说，熟食、面点、面包受制于技术员工限制日盛，谁能做到不靠技术工人吗？我相信一定未来光明！
6、外部合作
外包，未来会不会是许多零售企业必须要走的？当专业公司专业运作成本更低时，我相信零售业的会有更多的外部合作。
今天，许多企业更多的外部合作式培训，并且十分强调“术”，而我今天还强烈的推荐，企业更应该重“道”，我始终记得7-11铃木敏文强调站在顾客的立场上思考问题和乐购特里·莱希总裁承认现实，赢得顾客忠诚的理念，围绕理念落实战术细则，可能是我们更加需要合作的。
三、结尾
我不排除，零售业需要能人，也不排除需要创新文化，只是从当前人事变更的晴雨表中，尚未见到源动力质的变化，可能是我无知！也许这是时代的课题，与年龄有关，也许这是心性的问题，与年龄无关！很多品牌，差之所在并不是乱乱的现场，慵懒的员工，而是组织能量系统！
人力资源本是一个大的课题，上述观点仅似蜻蜓点水。零售大变革必然激发组织和人事大变革，所有一切，都有回归到组织能量更好的适应时代效率这一本真。行业兴衰影响人才流动，企业上升通道则决定了组织能量效能，期望一两个人的轮换翻天覆地，多少有些为难。人事异动的背后，是企业组织能量、组织耐心和宏观战略的调整，换人，也是追求进步的探索之一。换人之后的措施更值得关注，对企业组织的改造是延续、震荡或重建，不同企业会体现不同效果。唯有遵循企业能力现实、人才现实和资源现实，尊重商业用户和市场效率的本质，才会有零售的新生。我们回不去从前了，但我们有未来，那就是适应消费用户内容的变化，从这个匹配度的角度，打造组织能量！我始终祝愿也并相信，让年轻、变革、有新思维、有行动力的高层上位，是零售业未来必然要走的路！
