这是我们去年做的一家口腔诊所案例，这个口腔诊所的背景是在 2006 年买了一个门面房，当时门面房的价格是 3000 块钱，2016 年门面房的价格已经涨到每平方米 3 万元，这个诊所的牌子从创立到现在已经 25 年，这家诊所存续了 10 年，2016年这家诊所营业收入 300 万，利润是 150 万，这个口腔诊所要做股权激励的原因有两个：
1、他听过我的股权课，觉得股权激励是大势所趋；
2、离他不远有一个老的口腔门诊，已经干了 30 多年，现在这个口腔诊所的老大夫年纪大了，干不动了，想把这个诊所转让给他，出价 30 万。
我们服务的口腔诊所负责人到要转让的诊所看了一下，发现这里面就两个大夫，并且水平一般，加之每个月的营收额不高，他觉得 30 万价格有点高，于是他想到自己说如果我不进行有效的股权方案设计，那我的晚年是不是和这家诊所很相似呢？我的诊所将来几十万要转让不出去，并且企业没有可持续性，那我的明天也就这样子了，所以他很担心。于是找到我们想帮他做股权激励，在这个案例里面，我们一起来思考可能要解决以下 3 个点：
1、这个诊所值多少钱？
2、拿出多少的比例？
3、钱该怎么出？
当然一个完整的股权激励方案，包含的不仅仅只是这 3 个点。只是这 3 个点相对比较重要，因为好的股权激励方案还牵涉到考核、退出以及一系列有效完整的协议制定，沟通工作也是必不可少的。
我们就方案的核心点跟大家进行沟通，首先这个诊所值多少钱呢？每年 150 万利润， 300 万的营收额，还有门面房，买的时候价值是 54 万，现在价值 540 万。你觉得这个诊所值多少钱呢？
作为听众你可能在思考，是不是门面房的价值加上利润的倍数呢？540 万加上 150 万利润乘以 2 倍还是乘以 3 倍呢？在这里面无非是两种身份，一种是老板的身份，一种是员工的身份。
老板是希望自己的价格卖得高，员工希望这个诊所卖的价格低。我们再做一个深入的思考，员工入股的目的是想分取诊所的红利。他真的看重诊所本身房产的价值吗？房产如果不进行销售，租金的价值收入是非常低的，这是一个基本的常识。
比如说我们在做方案时，我们做了个固定资产的剥离，我们将固定资产剥离出来，固定资产还属于老板个人的资产。我们将固定资产反租给这家诊所，这个诊所如果租这么一个门面的话在同地段大概一个月是 12000 元左右，那我们按照优惠价一个月 10000 租给这个诊所，这是我们将固定资产进行了剥离。
如果固定资产剥离了之后，诊所值多少钱呢？我们再来看一下，如果一个诊所每年 300 万的营收额，150 万利润，还是那句话老板想卖得高，员工想买得低。根据我们的经验，一般员工如果想买这个诊所股权，希望投资回收周期大概是 2—3 年之间。最后这个老板做了个让度，将这个诊所定价为 300 万，对于这 3 名员工，分别在企业里面工作了 12 年、8 年和 6 年，给他们的股份分别是 10% 、8% 和 5% ，并且告诉这 3 名员工，如果他们在企业里面工作的时间越长，他们的股份比例也相应的扩大。
比如说第一个人工作12年，当工作到 15 年时，可以拿 15% 。同理当另外的两位员工工作到 15 年时，也可以将他们的股份比例进行调整，可以拿到 15% 。通过这样的设计，他们心里面就可以平衡。
另外我们对价格做约定，假如按 300 万预算，买 10% 的人你要付 30 万元，那我们从签订协定之日起将财务数据进行清零。就是入股前的亏损和盈利归到原老板，入股之后归到原老板和 3 名新入股的合伙人，并且我们做了一个宽松的处理，在 2 年之内，什么时候资金到位，什么时候享受当月的分红。以及如果 3 万块钱享有 1% ，12 万享有 4% ，我们通过这样的设计，就减轻了员工入股的压力，最后这家口腔门诊入股的效果是员工在当月就把该出的钱全部凑齐了。
企业的效益也发生了大幅的提升。按照老板讲，说效益好的时候，一个月的收入可以达到 30 万，利润大概 15 万。截止到今年，整体 1 年下来，比去年大概提高了 30% 的利润，并且老板管理成本大幅的降低。
一家口腔诊所，如何用股权激励让利润提升30%？
►我们通过这个方案，想跟大家沟通 3 个点：
1、固定资产较大的企业，做股权设计时，可以将固定资产剥离。
2、员工入股时，更关心的是入股的资金，回报的周期。现在员工普遍能接受的是 2 年到 3 年。
3、我们做了一个变通的设计，不是采取将股金一次性收齐，而是按照缴纳当月，按照当月缴纳的数额，享受当月的分红。既减轻了员工入股的压力，同时也让员工想办法可以多方面筹集到资金，其次可以将分红款转为入股的资金。
