五力模型分析框架
战略大师迈克尔·波特的五力模型是非常简洁、有效的分析产业和竞争环境的工具。在一个产业里，企业受到五种力量的竞争压力:①产业中现有企业的竞争;②潜在进入者;③替代品;④供应商的议价能力;⑤客户的议价能力。
产业中现有企业的竞争
产业中现有企业的竞争强度由以下因素决定。
图4-1五力模型分析框架
需求增长
当需求增长缓慢或者下降时，竞争强度增加，僧多粥少;反之需求强劲增长的话，行业内的参与者都会分到一杯羹。因此，投资者要选择有成长性的行业，如果是成长行业内的龙头企业，就更加有利了。
转换成本
当客户的转换成本很低时，竞争就很激烈，反之转换成本高时，竞争强度就低。现实的一个例子就是券商的佣金大战，因为2015年个人证券账户开户可以多达20个，而且换一家券商，转换成本不高，只是换一个交易系统，学习成本不高，因此券商的竞争强度很高。相反的一个例子是银行的企业客户，因为企业账户涉及网银系统、印鉴、基本账户、提现金、网上发工资等，需要办理很多手续，才能转换一家银行。笔者的公司在交通银行开户，2015年交通银行升级了网银系统，确实界面漂亮了，但根本没有考虑客户的感受，速度奇慢，而且之前存档的付款资料也全没有了，几次想换家银行，但总是下不了决心，可见银行的转换成本还挺高，他们的日子也很好过。
差异性
产品或者服务没有差异性，就跟大宗商品一样，那就只好拼价格了，竞争当然激烈了，这点从超市、百货商场、家电卖场和电商就可以获知。如当当网和亚马逊卖同样的书，有何区别呢，只能拼价格了。
参与者数量
行业中参与者众多，并且实力都差不多，那完了，肯定是拼得你死我活。在你的城市里，餐馆、药店众多，规模都不大吧?如果相反，就会好很多，如调味品行业，能数得出的全国品牌也就五六家，而且排名第一的规模超过第二到第五的总和，竞争当然非常温和了。空调行业也只剩主要的3家了，它们的财务报表都很好。
退出成本
如果退出成本非常高的话，竞争就很激烈，这点从逻辑上就可以验证，因为无法退出，就只好在这个行业中耗着。如煤炭企业，因为已经提前支付了采矿权的成本，政府也不可能退钱，就只好继续挖矿;钢铁企业的高炉等设备都是专用设备，无法用于其他产业，退出成本非常高昂。
潜在进入者
当一个行业非常繁荣时，难免会吸引新的进入者。影响潜在进入者进取该行业的因素有以下五点:
进入壁垒
当进入壁垒比较低时，如果行业有很好的前景及利润率，新的竞争者将会蜂拥而人，因为资本是逐利的。高进入壁垒包括:需要巨额资本投人;需要大规模生产、具有规模经济性;需要企业积累经验，具有专有知;识、专业人才等。典型的如英特尔和微软，因为集成电路和操作系统具有高进入壁垒的特性，在个人电脑行业只有这两家保持着高利润率。而主机厂、显示屏厂、硬盘等其他电脑部件的生产企业，因为进入壁垒太低，竞争者众多，只能勉强活着。
行业内现有企业阻止新进入者的能力和意愿如果行业中现有的企业没有很强的意愿，或者没有能力阻止新进人者，竞争压力就会比较大。
行业增长太快也不见得是好事当行业增长非常快，可以容纳新的进人者时，就增加了竞争强度，故而有时行业发展太快，也不见得是好事。在线旅游就是个很好的例子，以前只有携程，后来有了去哪儿，再有途牛、艺龙、驴妈妈，最后大家都亏损，经济型酒店也是这种格局。
行政保护
当有政府行政保护时，行业进人者就会少，如区域性的垃圾焚烧发电、免税行业的中国国旅。
行业风险
当行业总体有风险和不确定性因素较多时,进入者会比较少。如医药行业，新药开发的周期长、投入大、政策不确定性高，阻止了很多新进入者。
替代品:性能和价格
如果替代品随时可得而且价格有吸引力，行业的竞争压力会较大。以前机场的餐食、咖啡等都是少数几家在垄断经营，价格不是一般的贵,但麦当劳、肯德基进入后，他们就只好降价了。以前看新闻只能通过报纸、电视和广播，现在互联网基本可以替代，时效性还强得多。
替代品有更好的性能时，竞争压力就会更大，如当电视节日没有什么吸引力时，视频网站却有更好的选择，并且可以随时观看，观众当然选择视频网站，电视台收视率就下降，广告收入就缩水。
还有就是客户的转换成本很低时，竞争压力也会变大。
供应商的议价能力
供应商优势的来源
当一家企业的供应商非常强势，有独特的优势时，企业的日子会比较难过一价格没得谈，还得先付款。
当供应商提供的原料或者服务处于短缺状况时，供应商就会比较有优势，典型的例子就是长虹电视当年囤积彩色显像管。那是在短缺经济时代，显像管靠引进的生产线生产，无法满足当时彩电厂的需求。当时的彩管厂那叫一个牛啊!可能好多80后、90后的投资者都没有听说过这件事。
当供应商的产品或服务有很大的差异化时，主动权就在供应商那里了，如企业用的财务软件，一旦你采用了用友的系统，就被绑定了。
更换供应商的成本
如果企业要更换供应商时，需要支付很大的转换成本，就比较被动。这些成本包括:重新考察供应商的质量体系，学习新的技术，接受新的培训等。第二章关于雪迪龙的例子中，如果一家工程商原来使用的是雪迪龙的监测设备，要更换供应商的话，就会面临很高的转换成本。再如企业使用的信息安全系统，如果要更换供应商，那可不是短期内能解决的问题。
如果原料集中在几家垄断的供应商手中，那企业就有苦日子了，如钢铁厂的例子。
如果供应商供给的原料或服务在企业的采购成本中占比较小，供应商就处于比较主动的地位。因为企业会觉得讨价还价太不划算，费时费力，对企业的成本影响也不大。
客户的议价能力
供求状况
如果行业整体处于供过于求的状况，那客户的议价能力就很强。如上文提到20世纪90年代中期，彩电是非常紧俏的商品，彩电厂根本就不愁销售。再如，苹果每推出新一代iPhone都要引发抢购潮，消费者彻夜排队，那是供不应求的状况，客户就没有议价能力。
产品和服务是否具备差异性
如果行业的产品或者服务是标准化的，没有任何的差异性，客户就有很强的议价权，这一点很好理解。如航空公司提供旅行服务，每家公司的产品基本没有太大的差异，客户可以任意选择航班，主要的依据就是价格。而有的行业产品差异性非常大，如家庭轿车，有的突出安全性，如沃尔沃;有的突出省油，如日系车;有的强调技术领先，如奔驰;有的把时尚作为卖点，如宝马。
转换成本
客户如果转换到竞争对手的产品，不需要支付太大的代价，客户就有很强的议价能力，反之就没有议价权。假如你使用的电脑操作系统Win-dows很顺手，与其他人的信息传递也很通畅，你就不会轻易下决心去更换苹果的系统，因为需要花费大量的时间成本去学习掌握新的操作系统。
客户的数量
如果在行业中，客户的数量很少而且购买力极强，客户就相当主动。例如出口业务，如果有哪家出口企业被沃尔玛选中作为供应商，那个自豪劲儿无以言表，也说明沃尔玛对中国数量众多的出口企业占尽优势，“价格屠夫”的标签也被贴在了沃尔玛的身上。
客户的专业能力
如果客户对卖家产品的质量、价格和成本了如指掌，也会具备很强的议价能力。还有就是如果客户具备后向一体化的能力，也就是说产业链延伸到原料供应，客户就相当强势。
另外，如果客户可以推迟购买，就会有优势，反之，就只能由卖家说了算。每年的春节期间，三亚酒店的价格就开始飙升，你总不能过了春节再去吧，因为假期时间是固定的。
客户对价格的敏感度
还有客户对价格的敏感度也是很重要的因素，对价格越在意，质量越可以忽视，就越有议价权;反之，如果客户对价格不敏感，对质量很在意，尤其是人口的食品，那么客户就不具备议价能力。查理·芒格曾经举过一个口香糖的例子:“如果来到一个偏远的地方，看到箭牌口香糖和格洛茨口香糖并排放在一起。之前人们知道箭牌口香糖是让人放心的产品，对格洛茨口香糖却一无所知。如果一个标价40美分，一个30美分，我会为了节省10美分而把一无所知的品牌塞进嘴里吗?”
以上分析了产业中五种竞争力量对企业的竞争态势的影响，投资者可以把五种力量分别划分为强、中等和弱三种情况，然后综合评估对企业盈利能力的影响。
