现有公司之间的竞争强度有哪些？
价值增长投资者必须关注自己所处行业内现有竞争者之间的竞争程度。企业之间争夺市场份额和利润的竞争越激烈，收益率将越低。竞争激烈程度可以以多种方式侵蚀利润。例如，企业定价的激烈竞争（任何企业的定价变化将迅速引起竞竟争对手嚴进）；市场营销费用越来越大；企业被迫定期改进产品和推出新产品，以便在市场上领先一步。
在激烈竞争行业，总有一个想领先竞争对手的特立独行的企业。它们看到了一个机会，然后尽其所能去争取。很遗憾，当其他公司跟着降价、营销创新或改进自己产品时，它的优势是短暂的，结果是整个行业的最终盈利比以前更少了。
在集中度更高的行业内竞争对手通常认识到它们的相互依存和制约，因此，它们限制竞争。它们宁愿有一个拥有统治力的竞争对手，而不是一群力量均衡的竞争对手—占主导地位的企业在行业定价上拥有强大的影响力，并能训导其他特立独行者。对于高度竞争性的行业，金融出版物可能使用诸如“残酷竞争”或“价格战”等术语，而竞争不强的行业则被形容为“稳定的”、“乏味的”或“绅土的”。加剧竞争的因素有：
众多能力相近的充争者 如果没有占优势地位的企业，行业内很可能出现激烈争夺市场份额和利润的情景。当该行业有大量公司时，总会有一个或两个企业试图抢占先机即使只占少数。如果它们的资源和规模相近，它们往往会不断创新。打击和报复将导致所有企业收益率的下降。这对客户是件好事，但与占主导地位企业的合作将使该行业产生更多的利润。
行业增长缓慢 当一个行业快速增长时，公司可以在不影响其他公司销的情况下增加销售额。而在一个缓慢增长型行业中，往往存在剧烈的市场份额竞争，汽车市场就是最好的例子。
高固定成本 高固定成本公司必须有大规模的产出才能将固定成本分摊到更多的产品上，其盈亏平衡点很高。竞争对手为了实现所的规模经营必须降低价格。造纸和钢铁制造行业就面临这个问题，必须通过降价来实现快速增加销量。这种情况也出现在产品生产和服务难以储存的行业，例如，水果、航空旅行等。
同质化产品 如果产品（或服务）被视为同质商品类（与其他公司提供的相同），买方将纯粹被价格和辅助服务所吸引，利润率将降低，收益率受限砖块、化肥和各种塑料已经被同质商品化。
大幅增加额外产能 在某些行业中，小幅增加产能是不可能的，例如散装化学品和钢铁。当新增一家大型工厂时长期境况不佳的产业可能会瓦解，有些企业被诱感以降价的方式填补产能，当新工厂投产时，许多行业受到周期性供需的影响（如纸张、石油和塑料行业）—通常出现在经济周期的高峰期。
当竞争对手在策路、背景出身、品质和关系上有差异时 行业内的企业会根据它们背景、母公司目标和企业特点制订不同的目标和策略。对于一个显现出非理性行为并可能对其他企业造成损害的企业而言，什么是理性的行为?在它们的竞争行为中，它们“在这个过程中不断发生正面冲突”。家族企业、上市公司或外国竞争对手对此可能有完全不同的态度，私下勾结变得极为困难，因为它们很难读懂对方的意思。使每家公司均获得高收益的游戏规则难以建立，一些公司利用该行业作为其他地方企业集团产能过剩的出口，然后，倾销其产品。当其他企业看到作为更广泛战略的一部分而参与其中时，它们愿意接受低于正常水平的收益率：别人把它作为摇钱树，并试图获得最大的净现金流等等。
高成本的退出壁垒 在一个低收益行业中，来自管理层的合乎常理的反应是退出市场将所释放的资源运用到另一个收益率更高的竞争领域。减少的供给将使剩余的公司受益，该行业的收益率将上升。实际上，尽管回报低于正常水平，还常常面临一些妨碍公司退出的因素。主要有：
专用资产：如果在一个企业中的资产是专用的，则这种资产在其他企业没有价值或价值很少，那么，没有任何动力诱使它退出目前行业。机器设备等方面的投资被视为隐没成本（sunk），因而，无法为运营成本的节约作出贡献。在这种情况下，即使净现金流非常低，企业也可能会继续生产多年，当然，如果资产需要重置，则可能会选择退出。欧洲和北美地区的纺织工业深受企业不愿意退出之苦，这些企业越来越多地使用旧机器—50年的纺机仍在继续使用。
退出的面定成本：当企业退出时，可能有大量的成本强加给它。如，根据劳资协议（特别是在许多欧洲国家）它们可能不得不支付大量劳动补偿金；撒资过程本身的时间成本律师和会计师成本等代价高昂；客户可能享有多年售后服务或备件提供服务；员工可能需要再培训和重新分配；还必须给供应商补偿合同违约金。
战略损失：公司业务作为总体战略规划的一部分，退出该业务领域可能严重影响公司的其他业务领域。虽然本身并不盈利，但或许该项业务增强了公司的整体形象或是与客户、供应商或政府的关系，所以它也是值得保留的。它可以共享设施，没有此业务将导致整个公司的业务不经济。该业务可能是集团公司垂直一体化整合供应链的一个重要环节，公司的关键原材料供应商有可能因为退出该项业务而不愿意继续合作。例如，石油勘探公司有勘探、开采、炼油部门和零售点，这些业务中的任何一部分都可能业绩不佳（通常是零售端），但从更广泛的战略考虑则必须保留它们。
情感障碍：从一个单独的业务看即使面对经济困境，经理人往往也不愿意退出因为他们可能有情感依赖他们为其产品质量和运作效率而自豪这是一个他们熟知和热爱的领域—它往往拥有深厚的历史和传统，经理人认为他们根本不适合任何其他业务。这些情感纠结在家族企业特别强烈。“放弃”对自做的经理人打击很大，以至于难以承受。通常，他们的身份与他们所做的工作联系在一起最严重的行业之一是农业。尽管转换至更富有成效的工作非常艰难且符合经济逻辑，但许多农民仍然咬紧牙关坚持着一成者至少他们应该这样做，直到他们被迫退出为止。
在大型企业中，关闭分支机构令高级管理层非常痛苦，尽管前景不佳，但它们代表了公司的历史。如果公司CEO在这些机构中花费了他或她职业生涯中的大部分精力，并了解关闭决策对企业家族的严重影响，那么这种决策往变得更加困难。对于这样的机构，出于情感的原因，在企业报表数字中其损失往往被隐藏多年。
政府和社会方面的障碍：政府往往干涉阻止企业破产，因为政府非常关注就业岗位和社区稳定。结果是所需的产能减少在业界难以实现，公司可怕地坚持下去和继续作战，最终结果是整个行业持续保持低收益。
