2012年1月20日，德国Aichtal-普茨迈斯特控股有限公司与三一重工股份有限公司(以下简称“三一”)，以及中信产业投资基金(香港)顾问有限公司(以下简称“中信产业投资基金”)签订合并协议。三一与作为少数股东的中信产业基金共同出资3.6亿欧元收购普灰迈斯特100%的股权，其中三一收购90%(出资3.24亿欧元)，中信基金收购10%(出资3600万欧。
消息一出，立刻引起了广泛关注，因为被收购方绝非等闲之辈。成立于1958年的普茨迈斯特，主要开发、生产、销售建筑设备机械，在全球市场占有率长期高达40%左右，尤其在混凝土泵车制造领域，长期居于世界领先地位，在业界素有“大象”之称。正如三一总裁向文波所说，“这是改变世界竞争格局的一次收购”。
除此之外，此次并购之所以广受关注，原因还在于有中信产业投资基金的参与。在此次联合收购中，中信产业投资基金出资3600万欧元，占总收购出资的10%。区区3600万欧元对资产庞大的三一来说只是一个小数目，但中信产业基金的参与对三一来说意义非凡。换言之，三一能够顺利并购“大象"，中信产业投资基金功不可没。
近年来，股权投资基金在我国快速发展，大有全民PE的态势。然而，各家PE为争夺IPO项目斗得不可开交，对其他项目却少有问津，此次中信产业投资基金与三一的联合并购，无疑是中国股权投资基金参与跨国并购为数不多的案例之一。
此次交易标志着德国著名中型企业与中国企业的首次合并。通过此次合并，普茨迈斯特将得到三一资金上的保证，而三一将获得代表顶尖技术的“德国制造”产品标签，以及普茨迈斯特在中国以外的全球销售网络。中国国内低成本的优势可以提升“大象”的盈利能力，而“大象"成功的国际化实践经验能提升三一的整体效益.品牌.国际影响力和筹融资平台，加速国际化进程。
三一并购普茨迈斯特不仅将三一的技术提升到国际领先，在国际市场上少了一个强劲的竞争对手，还极大地节省了企业参与竞争的成本，实现了互补多赢。可以说，这次收购“大象”让三一一步站上了世界之巅，从而成为一次“师吞象"的经典范例。
一、三一稳步发展，渐成行业翘楚
1989年6月，梁稳根、唐修国、毛中吾和袁金华等四人在湖南省涟源市筹资创立焊接材料厂。在一个地下室里，他们开始了真正意义上的实业报国之路。经过100多次调整配方，几十次改变工艺，他们的第一个产品一105铜基焊料问世。他们把它寄给辽宁一个工厂，可不久便收到了第一批退货——105铜基焊料的质量不过关。为确保来之不易的创业结出成果，梁稳根回到母校，请恩师来现场指导，之后他们很快掘到了第一桶金，收到了第一笔货款8000元。几人欣喜若狂，热泪盈眶，紧紧地抱成一团。由此，开启了他们的发展之路。
1991年9月，湖南省涟源市焊接材料厂更名为湖南省三一集团有限公司。随之在1994年11月，湖南省三一集团有限公司召开董事会，梁稳根唐修国、向文波.毛中吾、袁金华、周福贵、翟登科、王佐春等8名董事出席了会议，会议作出企业分立决议:将湖南省三一集团有限公司分立为湖南三一重工业集团有限公司和湖南三一(集团)材料工业有限公司，并明确了产权分配及债权债务处置方案，即“将湖南省三一集团有限公司分立为有限公司和三一材料公司两个具有法人资格.独立承担民事责任，责、权、利相对独立、平等的紧密型企业”。自此，三一开始了驰骋商场、挥斥方道的征战之路。
自成立以来，三一秉持“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，打造“三一”品牌;秉承“品质改变世界”经营理念，将销售收入的5%-7%用于研发，致力于将产品升级换代至世界一流水准。
三一自成立之初，就以从事工程机械的研发、制造销售为营销方向，每年以50%以上的速度增长。2011年，公司实现营业收入507.76亿元，同比增长49.54%;净利润86.49亿元，较上年同期增长54.02%;每股收益1.14元，同比增长54.02%。2011年7月，三一以215.84亿美元的市值首次入围FT全球500强，成为唯一上榜的中国机械企业。
三一致力于自主创新，为中国工程机械赢得了国际声誉，所取得的成绩是骄人的。
在青藏铁路.南水北调施工现场京珠高速公路阿联酋迪拜塔等国内外大型工程中都可以看见三一产品的身影。1998年4月，三一拖泵在深圳赛格广场创下当时钢框结构建筑垂直泵送混凝土300.8米的世界纪录，贏得了“中国泵王”的美誉。
2002年9月，在香港国际金融大楼施工现场，三-混凝土泵将混凝土送上了406米的施工面比原来由国外老牌企业创造的308米的世界纪录提高了将近100米!2003年9月，在举世瞩目的三峡三期工程工地上，三一新一代三级配混凝上输送泵试打成功，使输送三级配混凝土成为现实，填补了国内外工程机械领域的又一项空白。
凭借卓越的产品质量和优秀的售后服务两把利刃，产品性价比上的绝对优势，以及系统、规范的市场营销和服务体系，三一迅速抢滩国际市场。迄今为止，三一的出口业务蒸蒸日上，不仅树立了中国民族工业良好的品牌形象，而且为国家创造了大量的外汇收入。
2005年6月10日，三一通过股权分置改革方案，成为中国股权分置改革第一股，永久地被载人了中国资本市场发展的史册。
三一的产品主要包括混凝土机械挖掘机、汽车起重机.履带起重机、桩工机械.筑路机械等.其中三--混凝土机械.挖掘机、膜带起重机.旋挖钻机已成为国内第一品牌，混凝土输送泵车.混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位，泵车产量居世界首位。可以说，取得如此大的业绩，作为民营企业，三一无疑是成功的。
二、市场环境变化，并购大势所趋
中国工程机械行业经过数十年的发展，在最近十年进入了高速发展时期。目前，全行业有工程机械制造企业近3000家规模以上生产企业(包括专业零部件企业)约1400家。2009年，销售额超过百亿元的中国工程机械企业有4家，超过10亿元的有49家;2010年超过百亿元的有6家。这些企业的销售额已经占到全行业的65%以上。2010年，中国销售收入超过百亿的工程机械制造商有徐工集团、中联重科、三--集团、柳工集团、山东重工等5家。国内市场一直是这些企业争夺的主战场，但是随着市场的变化，近些年工程机械行业面临-些新问题。
随着金融危机后国家出台的一系列经济刺激政策，固定资产投资大幅上涨，造成工程机械需求量增大，老牌工程企业纷纷扩展产能，并且吸引了一大批的新加入者，民营企业数量大幅增长。而随着经济刺激政策的逐步退出、宏观经济的降温，以及房地产的调控，固定资产投资不断下降，新增加的产能出现了明显的过剩。
由于产能过剩，价格战日趋白热化。老牌大型企业如徐工、柳工、龙工致力于提高产品的售后服务水平和提供差异性服务来提高竞争水平，而规模稍小的工程制造商则致力于提高配件国产化来最大化地降低生产成本，维持价格竞争优势。这使得国内工程机械行业的竞争环境趋于恶化。而国内的竞争对手们也先于三一对这样的竞争环境作出了反应。2009年之前三一一直在国内行业中位居第二位，但是2008年被中联重科一举超越，究其原因是中联重科当年做了一件震动全球工程机械行业的大事:联手弘毅投资高盛和曼达林基金，以总额5.11亿欧元对全球混凝土机械行业排名第三的意大利CIFA公司实施了全资收购。
不仅仅是中联重科收购CIFA，柳工收购波兰HSW.山东重工收购意大利法拉帝，2012年4月21日，徐工也宣布收购德国施维英集团有限公司。国内工程机械龙头收购海外工程机械企业的大幕已经徐徐拉开，这场海外市场的“圈地运动”越来越成为国内工程机械企业展示自已实力和雄心壮志的舞台。
三、调整经营战略，开拓国际市场
三一集团结合营销现状，进行战略考量。根据三一的产品结构及销售渠道来看，2011年三一混凝土机械类产品收入占主营业务收入比例51.3%，国内地区销售收入89.9%。但是，由于国内工程机械市场趋于饱和，竞争压力也越来越大，尚未完全得到开发的国外市场特别是发展中国家将成为工程机械行业又一重点争夺的市场。
对于三一来说，调整企业经营思路，适当地将营销重点放在国际市场，有利于分散所面临的行业和地区经济差别化风险，也有利于开拓新的经营业绩增长点。特别是三一对国外竟争者采取全面成本领先战略，具有低成本和低库存的竞争优势，再通过加强应收账款管理流程优化等措施，使得三一在国外工程机械市场中具有相当的竞争力。至今为止，三一的产品销至100多个国家，并在美国、德国、印度巴西投资建厂。前一阶段所进行的主要扩张步骤如下:2006年，三-投资6000万美元在印度设立产业园;2007年，三一在在美国投资6000万美元设立研究制造中心;2009年末，三一获批在德国建设研发中心和机械制造基地，总投资为1亿欧元;2010年2月，三一和巴西圣保罗州政府达成了投资2亿美元建立工程机械生产基地的意向，年销售额预计在5年内达到5亿美元，10年内达到20亿美元。
另外，调整经营策略也是开拓国际市场.提升国际影响力的需要。2008年，由美国的次贷危机所引发的金融危机席卷全球，中国经济在这场金融危机中也受到了影响。为了保证经济增速，降低金融危机对中国经济的影响程度，国务院出台了四万亿的投资刺激计划，主要用于民生工程和基础设施建设等。得益于基础设施和各项工程的建设及房地产市场的火爆，三一这几年的主营业务收入持续增长.核心零部件起重机等主要的产品驱动公司业绩快速增长，自制率的提高和规模经济等因素使三一的盈利能力逐步增强。
重型器械的需求除了使三一从中受益外，也使得整个重工业在这几年中发展得很快。三一和中联重科在国内市场上占据了较大的市场份额，市场也呈现出饱和的态势，加上近几年中央开始进行房地产调控，使得基建业和房地产业需求大幅下滑，公司业绩持续增长的压力增大，遭遇到发展的瓶颈。为使得公司持续发展，做大做强产业，寻求海外扩张对于不少公司来说成为了有效途径。究其原因，主要有以下几点:
(1)可实现市场份额互补。三一在中国混凝土市场占有率达50%~60%，总销售额中国内地占90%，国际占10%。而“大象"销售额在其本国占10%，国际占90%。三一与“大象"的销售网络互补，收购后可实现中国与国际的市场份额最高。
(2)通过收购可获得研发与技术上的新突破，降低成本。“大象”具有高品牌高价格、单个产品高毛利的特征，其品质与技术领先将给三一带来研发与技术上的新突破。同时，三一将1009%获得德方技术专利(“大象”在全球拥有泵车相关专利约200件);通过应用“大象”智能臂架技术，EBC臂架减振技术等三项技术简化结构设计，可以节约10%左右的钢材用量。
(3)有利于开拓新兴市场。“大象”于1958年在印度建设工厂，经过几十年的市场培育.在印度占有混凝土市场60%的市场份额。而三一已在印度投资建厂，逐步树立三一品牌，2012年销售只占印度混凝土市场10%的份额。“大象”在中国之外的三大新兴市场(即土耳其沙特印度)占有率排名第一。
通过延伸产业链，给相关公司带来的不仅是产业结构的完整，还有成本的降低。三一的产业链将大幅降低普茨迈斯特的成本，预计收购将提升“大象"毛利率10%以上。中国国内低成本的优势可以提升“大象”的盈利能力:“大象”成功的国际化实践经验能提升三一的整体效益.品牌国际影响力和筹融资平台，加速国际化进程。此外，此次收购有利于“大象”延伸混凝上设备产品线，包括搅拌站搅拌车等，快速渗入空白市场。提升市场占有率及销售额。
而且，在国际市场上，与国际著名的机械制造巨头相比，三一作为后起之秀无论在名气或是市场份额上都难以与老牌制造业巨头抗衡。而此次德国“大象”由于欧债危机的爆发、欧洲经济不景气和利润空间被挤压，市场份额下降，所以选择出售。三一在此时选择出手实际上是非常划算的。收购德国“大象"之后，借助于老牌机械巨头在国际上的名气，三一可以迅速提升其在国际市场上的知名度，加快海外市场拓展进程8-12年，为企业全球化战略的布局打下基础。
四、18年倾心相恋，三一华丽变身
成立于1958年的普茨迈斯特公司是一家拥有全球销售网络的集团公司，总部设在德国斯图加特附近。该集团公司已在世界上十多个国家设立了子公司。普茨迈斯特集团从事开发生产和销售各类混凝土输送泵及其辅助设备，这些设备主要用于搅拌和输送水泥沙浆等粘稠性大的物质。公司产品包括:安装于拖车或卡车上的各种混凝土泵、拌浆机、用于隧道建设和煤矿工业的特种泵以及最新研制的机械手装置等。
在一些国家重点工程(如黄河小浪底工程._滩水电站工程)及亚洲第一的上海“东方明珠”电视塔等工程中，普迈斯特均发挥了不可代替的巨大作用。
2007年，普茨迈斯的销售收入曾达到10亿欧元，但2008年以来，受金融危机影响，业绩开始下滑，2008年公司年收入仅4.5亿欧元，这是成立50年来第一次亏损。此后，业绩回升也较为缓慢，2011年收入仅为历史最高点的57%，净利润为最高点的1/10。在中国市场的失利使普茨迈斯特的发展陷入困境，有出售意愿。同样出于经营战略的考虑，三一重工需要“走出去"，以实现优势互补。正是在这样的条件下，完成了这样一次“狮吞象”的经典范例。
2011年12月20日，“大象”访问三一，表达了竞购邀约;2011年12月21日，“大象”访问中联重科，表达了竞购邀约;2011年12月22日，中联重科向湖南省发改委提交了正式文件进行申报。
2011年12月23日，“大象”向各家企业发出了正式的竟购邀标函;12月30日，中联重科先于三一收到了国家发改委关于收购普茨迈斯特的批复。在此情况下，三一重工董事长梁稳根向“大象”创始人施莱希特寄出了一封“情书”，信中表达了合作意愿与期望。随后，三一重工绕过中联重科定下了收购初步意向。
2013年1月31日，三一重工发布公告称，将联合中信产业投资基金收购普茨迈斯特公司100%的股权。至此，这次并购画上了一个完美的句号。
在这次收购中，从接触到签订合并协议总共用了两周时间。“这是一个中德示范性交易。”普茨迈斯特创始人卡尔·施莱西特事后评价。“收购“大象'于我来说，无法用价值，也无法用欧元来衡量。”这是在新闻发布会上，梁稳根难抑内心的喜悦与激动所言。“三一重工暗恋普茨迈斯特公司已经18年"，这一刻，终于梦想成真。在接受记者采访的时候，梁稳根给记者们讲了一个互换手表的故事:“施莱希特的手表是其夫人送的，他非常珍惜;我的手表是我唯一的儿子送的，我也非常珍惜。两块表都是瑞士产的劳力士。他写了一个纸条给我，称*大象'一定给三一，不会再与其他人谈。当时约好签署合同后，手表交换回来。我们现在认为手表不用交换回来。”为这一天，已经等了18年，也为“龙象共舞”等待了18年。
五、跨国收购成功，PE必功不可没
收购之时，普茨迈斯特的现金流出现了问题，所以三一重工才能够以3.24亿欧元的价格进行收购，这也是比次收购采用现金形式的一个重要原因。这样的出资额并不会对三一重工的现金流产生压力。那么，“不差钱”的三一重工为何要与中信产业投资基金联合收购呢?
在企业之间的并购中，基金公司往往可以充当撮合的角色。投资并购的前期谈判很复杂，如果有一个专业机构在其中进行撮合，可以起到非常重要的推动与协调作用。三一重工早就有意收购普茨迈斯特，而在漫长、复杂的收购谈判过程中，中信产业投资基金发挥了重要作用。同时，PE基金具有比较丰富的投行经验，对标的企业有充分调研，了解标的企业所在地区的相关法律文化知识，可以参与设计并购方案并提供财务支持等。
关于这一点，在另外一个经典案例2008年中联重科收购意大利CI-FA公司一中体现得尤为充分。根据交易安排，中联重科在香港设立一家全资控股子公司一-中联香港控股，由中联香港控股在香港设立一家全资子公司，该公司与共同投资方在香港合作设立一家特殊目的合资公司。随后，该合资公司再于卢森堡和意大利设立项目公司，最后意大利项目公司收购CIFA的100%股权。在股权安排上，上述香港合资公司由中联重科方面持股60%，共同投资方弘毅持股18.04%，高盛持股12.92%，曼达林持股9.04%。如此复杂的收购框架，无疑是出自股权投资机构之手。中联重科董事长詹纯新找上弘毅投资时，弘毅投资总裁赵令欢便主张找一个熟悉意大利事务能在当地调和关系的能手，因此找上了“中意混血"的曼达林基金。为了保险起见，赵令欢又找来在全球都有据点的大券商高盛私募基金，以防国际收购项目有意外。三家专业PE的保驾护航也让这个并购案例在接下来始料未及的全球金融风暴当中安全过关，最终为中联重科的收购发挥了重要作用。
此外，由于股权投资的特点，PE基金在投资之后会成为企业股东，参与企业管理，除了提供管理经验之外，还会为企业带来众多行业资源。众所周知，知名的私募股权投资基金大多具有深厚的行业背景和很好的行业资源，而这对企业是非常重要的。
六、案例分析
三一收购“大象”，纯属借助PE翅膀向海外稳健扩张。
(一)通过并购进行海外扩张，可以降低风险
公司要想在海外经营可以有多种方式，比如设立子公司或通过与其他企业合作设立合资公司或是收购已有的公司，三种方式的风险呈现出递减的趋势。国内企业刚刚开始开拓国际市场，对于外国的法律及风土人情并不了解，这样就容易导致误会，产生文化冲突，加大了经营风险。而通过收购已有的外国公司，情况会大有不同。国内公司可以利用国外公司已有的各种资源为自己的海外扩张降低风险，减小阻力。三一收购德国“大象”就可以充分利用其已有的客户群和销售网络为三一的全球化战略服务，降低了自身的海外经营风险。
(二)收购竞争对手，进行资源整合
三一重工通过收购其在国际市场上的主要竞争对手一普茨曼斯特，不仅减少了一个有力的竞争者，而且增强了自身的实力。通过整合两个公司资源，可以扩大公司的规模，形成规模效应，降低生产成本。国内的公司同样也可以采用类似的方法来收购海外竞争对手，减小扩张的阻力。通过学习国外公司的先进技术和经营经验，整合国内外资源，从中获取海外经营的经验，从而增强自身的实力和对风险的应对能力。同时，两个公司相互学习.优势互补，可以提升整体的实力。另外，利用收购国外公司可以提高国内公司在国际上的知名度，为企业的全球扩张提供必要的条件，打下坚实的基础。
(三)与私募股权合作，顺利实现海外投资
三一和中信产业基金合作可以大幅地降低自已的海外收购风险。因为私募股权投资作为专业的机构投资者一般都具备比较专业的跨国收购知识、丰富的国际并购经验和雄厚的资金实力。它们不仅能为企业提供专业的咨询服务，还能和企业共担风险。我国公司在进行海外并购时就可借鉴这一经验。
通过这次合并，将会产生新的全球混凝土泵行业领导者。众所周知，普茨迈斯特在全世界范围内开发生产、销售建筑设备机械，尤其是用于建筑、采矿、隧道建设及大型工业项目的混凝土泵;三一是中国的建筑机械大型生产商，也是中国混凝土泵行业的领军企业，而中国是全球最大、增长最快的混凝土及其他工业设备市场。因此，普茨迈斯特与三一的业务在地域上高度互补。两家公司作为中国混凝土泵行业领军企业与海外混凝土泵领先供应商，合并符合明确的战略和产业目标，即创造全球混凝土泵行业领导者。
