在宣布前尽早开始整合流程
在最近的一项研究中，麦肯锡并购后管理咨询业务部发现，执行速度与实现估算的协同效应的能力之间存在直接的相关性。经验显示，不能快速实现的协同效应可能永远也无法实现。我们建议实施规划与估值和谈判流程同时开始进行。在宣布收购时，你对谁将领导整合团队、合并后公司新的组织结构以及最好由谁担任新公司的重要职务都应该成竹在胸。
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授权于一支强有力的整合团队
整合团队的经理不应该是绩效不佳希望离开公司的人。恰恰相反，他或她应该是绩效优秀者，在进行任命时应该许诺其有望在合并后的公司中有持续的快速职业升迁。为整合经理提供支持的团队成员也应该同样强而有力，并有得到长期提升的光明前途。
在跟踪实施时使用非财务标杆
在整个实施阶段，从自下而上制定行动计划开始到最后解散整合团队，为设定协同效应目标而建立的非财务标杆对于跟踪实施成效都是至关重要的。一定要深入挖掘细节，如各职能部门的目标人员总数。通常必须建立一个相当复杂的数据库，以便对实施的成效进行跟踪，并监控每项行动的实施状态。要确保你拥有完成这项任务所需要的足够资源。
