当需要达到目标的部门也积极参与目标设定时，公司就有机会培养实现卓越绩效所需的理解和承诺，如一家全球消费品公司的实践经验。当集团总部的技术经理命令所有公司的装瓶线——不管其现在水平如何——都必须达到75%的经营效率时，一些工厂的厂长拒绝接受。美国一家工厂厂长得出的结论是：53%的经营效率是它们最好的水平，将来最多维持历史的绩效水平。但是，工厂启动了一个项目，允许厂长自己设定目标，仅仅在14个月后他们就将经营效率提升至75%以上。
绩效
大多数绩效目标都是一个单一的点。但是，有些公司，包括通用电气，使用流程制定基本目标和挑战性目标。基本目标根据前一年的绩效与竞争环境，自上而下进行制定。公司期望经理在任何条件下都能实现基本目标，不能完成该目标的经理一般都待不长。挑战性目标是业务部门的远景目标，自下而上进行制定。管理层制定营业计划，力图实现挑战性目标。完成挑战性目标的管理层将获得奖励，但没有达到也很少受到惩罚。同时使用基本目标和挑战性目标，绩效管理体系将变得更加复杂，但能让业务单元的经理沟通其梦想的目标（和达到目标应采取的措施），不必承诺实现挑战性目标。
