1.帮助各层面全面接受价值创造的重要性和理念。如果高层经理为了实现短期目标削减研发、广告或员工发展支出，那么中层经理就不太可能认可为了长期价值创造进行管理的理念。没有公司高层领导的支持，公司不可能建立起一套成功的绩效管理体系。
长期价值
2.明确绩效和业务健康的基本驱动因素。许多公司缺少系统性的流程，以发现业务基本的价值驱动因素，并据此制定指标，例如制药业的产品推出速度，或在化学品及纸业等大宗商品行业中，投资建厂的最佳时机。
3.一个能提供真正挑战和建立承诺的目标和远景制定的流程。该流程的结果是业务单元经理需要负责的目标。目标一方面要有实现的难度，另一方面又不能过于离谱，以致经理团队将其视为空中阁楼。
4.以事实为基础的绩效评估过程，平衡短期绩效与长期增长。在大多绩效评估中，高级经理对评估的业务缺乏足够的了解，无法判断业务单元的绩效来自经理团队的聪明加努力还是单纯的运气好坏。
5.在员工绩效评估/薪酬流程与职责划分间建立紧密联系。对经理绩效的评估与薪酬不能简化成和会计结果相关的一个简单公式，必须基于对工作完成情况的深入评估。
