在绩效管理成功的公司中，价值创造理念渗透在整个业务里。公司各级员工都理解价值思考的原则，知道为什么它重要，并能基于价值影响进行决策。员工能这样做的原因是，高层经理一直在所有沟通中强调价值理念的重要性，培养理解价值创造的能力和（随后要讨论的）将价值创造和报酬相挂钩。
绩效指标
通常，管理价值被认为是一小部分经理的责任，这是错误的。这一小部分人—般包括CEO、董事会和那些负责绩效报告的财务部门人员，他们要保证财务报告设计恰当并按时完成，绩效指标与目标的偏差得以确认和解释。该财务小组的成员一般不是负责日常经营的经理，因此，在职责划分上存在不对称，财务小组对于日常决策如何影响价值的理解有限。
在设计绩效管理体系时，成功的企业投入时间，让业务经理在系统开发过程中参加双向讨论，消除差距。同样，他们也会打破财务小组与各职能经理之间的屏障。除了技术性的职位，如税法与会计以外，许多企业并没有为财务职能专门设计职业发展道路。相反，这些企业让其员工在经营业务与执行规划和绩效管理之间进行轮岗，使他们了解业务决策是如何影响价值的。
如果高层管理团队在每项互动中身体力行，公司就能渗透价值理念。重要的是，员工们看到经理的确言行一致。如果公司的高级经理为了达到预期季度回报，紧缩广告开支，这样的公司很难建立价值理念。在那些具有很强价值理念的公司里，CEO们在许多活动中以股票市场的视角来考虑问题。CEO们利用内部和外部的讲话，坚持灌输股东价值创造的重要性，提醒同事认清谁是公司真正的投资者。
