1973年9月1日，索罗斯和罗杰斯的新公司“索罗斯基金管理有限公司”在纽约曼哈顿宽街20号的哥伦布转盘广场10层悄然开张。索罗斯是新公司的高级合伙人兼首席执行官，罗杰斯身兼三职，他既是初级合伙人，又是公司的执行副总裁，公司没有招聘分析师，他自己直接将这活儿给包了。这在一定程度上又省了一笔费用。除此之外，公司还有一个秘书，名叫罗琳。井不宽敞的办公室共有三个小房间，索罗斯、罗杰斯和罗琳各居一间，互不干扰。
索罗斯基金管理有限公司管理的离岸对冲基金名叫“索罗斯基金”(SorosFund),基金创立时资本总额为1200万美元。这天晚上，大家在中央公园以南240号的阿尔弗瑞德斯餐厅(Alfredo's)庆祝公司开张，在酒精的作用下，43岁的索罗斯和31岁的罗杰斯意气风发，雄心勃勃，他们就像在丛林里搜索敌情的特种部队狙击手一样，正睁大了警惕的双眼，准备随时扣动扳机。
不久，美国证券交易委员宜布，将从1975年5月1日起，彻底废除固定佣金比率制度。允许各券商在收取佣金上自由竟争，可以按交易额的大小决定佣金的比例，相应取消交易都集中在证券交易所的限制。这一变革后来被称为“五月花革命”(May Day)，券商之间的竟争由此加剧。
罗杰斯后来谈及这一制度的变化对两人创办“索罗斯基金”的影响时表示，“实行新的佣金制度后，我们也可以选择留下，但我们不能再管理基金了，于是我们决定离开。”
在“索罗斯基金”的管理中，两个合伙人有严格明确的分工。索罗斯负责基金的交易，罗杰斯力主投资分析，他告诉索罗斯自己对股票的分析结果，并随时向其建议买卖股票。但罗杰斯坦承，“实际上，我们并没有硬性规定必须如此。有时候即使我们意见相左，也可能进行交易，因为其中一方的感觉肯定很强烈，不过，这种情形很少发生，通常在我们进行某笔交易前，都会先达成共识。我实在不喜欢用‘共识’这个字眼，因为共识型的投资策略往往会遭遇惨败，不过我们似乎在交易前总会先达成共识。”
通常基金管理团队会按基金资产的1.5%一2%收取管理费，再按照基金利润的20%获得收入。这意味着如果方向正确，在一个皆大欢喜的丰年里，基金经理人会享有锦衣华服、豪宅、公务机。但若方向错误，玩砸了，不仅投资人争相赎回投资，合伙人最终也会鸡飞蛋打，搭进去一大笔钱，毕竟在寸土寸金的纽约曼哈顿地区租办公室、招人、买设备、后勤、建立交易核算系统等，本身就是一笔不菲的开销，仅仅靠1.5%-2%的管理费，难以为继。
一只新基金总会力图在第一年有所表现，这对基金经理人的收人尤为关键。如果一只基金在第一年盈利10%，这至少可以让投资人放心地继续将他们的钱放在你手里，说不定还会由此带来新的客户，有更多的钱投给你。与此同时，20%的利润提成会成为很好的诱惑，让基金经理人来年继续奋斗。
要赚取20%的利润提成并不容易，基金经理人不得不整天提防着不要让基金落入“高水位线”(High Water Mark)的陷阱。所谓“高水位线”，即亏损延迟条款，是指基金经理人获得20%的利润提成是在超越基金此前资产净值(net asset valu的表现的基础上的。比如，一只基金发起时的资产净值为每股当一些基金经理还在夜里反复琢磨自己的投资组合时，他早已沾枕头就着，等待着第二天精神百倍地在市场上冲杀。
1973年，华尔街哀鸿迫野，惨跌不已。在随后的两年里，整个市场跌去了50%，大片股票被腰斩，有的甚至遭遇连环腰斩。不少对冲基金以为市场还会延续前两年的“病态回光返照”，在方向性错误的杠杆多头中一一陨落。
在一个歉收的黯淡年景里，如何让一只刚刚成长的对冲基金避开市场暴跌利刃的围剿呢?“索罗斯基金”在分散投资的同时还保留了相当数量的空头头寸，即在某种程度上保留一部分空仓。两人会选一些看上去不那么“诱人”的股票，在市场下挫时卖空进行对冲。这是一种职业对冲基金的卖空，意在保护基金在熊市中安然无恙。但他们持有的空头头寸从未超过多头头寸，这样的投资策略有效地保护了“索罗斯基金”躲过了1973-1974年熊市风暴的肆虐。相反，他们凭借手中大量的空头头寸，如雅芳、纯果乐((Tropicana)。、迪士尼、丹碧丝(Tampax)和宝丽来等，进账不少。
