纳百川股权：实施股权激励时岗位价值如何评估？

许多企业家在准备实施股权激励时首先是要评估每个岗位的价值，确定每个激励对象的股权分配额度。岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值。

从这个定义，纳百川股权认为岗位价值评估可以从以下几点来着手：

一是以工作分析为基础，所以在做岗位价值评估之前，第一件事是要做岗位和职责的梳理的;

二是对岗位从多个维度多个影响因素来评估，这些评估的因素和权重组合，就构成了一个评估模型;

三是岗位价值评估，结果是确定岗位的相对价值，即能解释A岗位为什么比B岗位要重要?A岗位的工资为什么要更高?

通过这个评估，我们能确定整个公司各岗位的价值排名，从而解决股权激励的第一个问题，即对内的公平性问题。

海氏岗位价值评估法是使用最广泛的岗位价值评估模型，海氏评估法认为千千万万种工作岗位应该有他们本身的共性，也可以说从具体的岗位不断的总结提炼，形成共同的价值要素，经总结发现技能水平、解决问题能力、风险责任三个方面可以衡量一个岗位的价值。并以此为基础建立一套岗位价值评估体系。海氏评估法根据每个岗位的知识技能水平和承担的职务责任，来综合计算工作岗位的价值。

岗位最终评估分=知识技能得分×知识技能权重×(1+解决问题得分比值)+承担的职务责任得分×职务责任权重。

海氏评估法核心内容是两个：一是要评估的要素怎么定，二是各评价要素的权重和分值标准怎么定。

1、如何确定评估的要素

评估要素可以理解为，公司愿意为这个岗位、为哪些原因(因素)付钱?反应的是公司对岗位的要求。这个要求每个公司不一样，同一个公司不同领导间的认知也可能不一样，因此确定评估的要素，是要结合企业的付薪理念和价值观来定，必须与公司的决策层充分沟通。

比如：因为这个岗位，需要很高的知识水平(高学历)或技能，所以“知识水平”可以做一个因素来评估，但有些企业，对知识水平不重视，那么这个因素就不能纳入评估模型;另外，如果一个岗位“管理难度”越大代表岗位价值越大，公司愿意为“管理难度”支付报酬，所以“管理难度”可以作为岗位评估要素。

那么，具体如何来确定评估的要素呢?岗位价值的创造，是有一个“投入--过程--产出”流程的，我们在设计模型时，也可以按这个流程，比如：

投入：学历、工龄、人际能力;

过程：管理幅度和层次、解决问题难易度与复杂度、沟通、创新要求与难度等;

产出：影响范围、职务责任

(1)根据这个思络，可以初步得出岗位价值的要素，如下表：

(2)将整理的各岗位要素，发给领导层，请他们提出：一是各岗位价值的重要性排序;二是各因素的权重;三是其他需考虑的因素。同时，可以附上行业标杆企业的评估因素和权重(如有)

(3)根据领导层的反馈，调整评估的因素，确认各因素的权重。

(4)调整后的评估因素，再次与领导层确认、微调。

经过以上几步，评估的因素基本就确定好了，而且这些因素，完全是根据自己企业的情况，与领导层充分沟通讨论后确认的，具有较高的实际价值。

2、如何确定各评价要素的权重和分值标准

(1)确定因素的权重，比如根据上一步的流程，最终确认的评估因素和权重如下

(2)确定各因素的分值区间：假如整个评估因素，满分设定为1000分，最低分设定为100分，那么各因素的分值=权重*设定分值

(3)确定各因素的评估维度及各维度的分值

在确定完评估因素后，还需要进一步确认各因素的评估维度，比如，学历因素，从哪向个方面来评估;管理幅度，从哪几个方面来评估等。

评估的维度没有标准，要根据实际情况，从简单到复杂、从小范围到大范围，分层级来评估。比如：学历，可分为高中、大专、本科、研究生、博士等;管理幅度，可以分为管1个部门、管2-3个部门、管4-5个部门等等来分。因素的评估维度确认后，在具体来设置分值。一般有两种方法，一种是等差法，一种是等比法。其他因素也照此来设计，最终形成一个完整的岗位价值评估模型。