一家做房车的企业，名字我们暂且隐去。我们假设一家房车店，投资需要 500 万，老板和房车店的店长，做了个约定，如果今年利润超过 300 万，只要超过 300 万以上的部分，10% 奖励给这个店长。
我们看，300 万的利润是存量的部分，300 万以上奖励给店长，是增量部分的奖励。这样，既保证了老板的利益，同时又调动了店长的积极性，对于店长来说，就会努力工作，为自己的利润去奋斗。据说这个店，好的时候一年利润可以达到 3000 万，那 3000 万利润对于这个店长来说，可以拿到 270 万，因为 3000 万减去 300 万等于 2700 万，2700 万的 10% 等于 270 万。
有了这么高的利润，店长的积极性就会被极大的调动，同时为了调动店长培养人才的积极性，又补充了一个规定。
我们假如这个店叫 1 号店，那我们规定，如果 1 号店培养出一个储备店长，到 2 号店当了店长，那 2 号店的店长同样也给他定一个基本的指标。第一年举例，基本任务是达到 200 万的利润，这 200 万利润以上，8% 归到 2 号店店长，大家可能会很好奇为什么不是 10% 呢？因为这 2 号店又拿出利润的 2% 奖励给 1 号店的店长，因为 2 号店的店长是 1 号店店长培养的，这叫 “吃水不忘挖井人” 。
让 1 号店店长和 2 号店店长实现了利益的联动，最起码有三个好处。
1、1 号店店长愿意培养 2 号店店长；
2、1 号店店长愿意关心 2 号店的业务；
3、通过这样的人才 “复制” 实现了老板的利益最大化。
你觉得这个制度是不是很有创意呢？
下面再分享个更有创意的点，这个老板在第 3 号店又额外多出个奖励，是这么来设计的，假如 2 号店的店长又培养出一个新店长，新店长到 3 号店当了店长，那老板对 3 号店也定一个基本的利润指标，我们还假设是第一年 200 万。在第一年完成 200 万利润的基础上，额外奖励 2 号店店长 2% ，1 号店店长 2% ，也就是 3 号店里面拿出 8% 奖励给 3 号店店长，拿出 2% 奖励给 2 号店店长，拿出2%奖励给 1 号店店长。也就是 1 号店店长培养出一个 2 号店店长，如果 2 号店店长又培养出一个 3 号店店长，1 号店店长还可以享受 3 号店店长的利润奖励。所以对于老店长来说他一定会培养出一个能干的下属，如果能干的下属又培养出一个能干的下属，他的利益是联动的。
大家可别小看这 2%，假如一个店有 2700 万的利润，2% 可是 54 万，这 54 万对于 1 号店店长来说几乎相当于白捡的。我们通过这样的方式就让员工实现了不出钱还能分红。
很多人知道干股有利也有弊，干股的利就在于不拿钱还能享受到分红，对于员工来说企业利润好的时候愿意和企业共享富贵。但干股也有弊端，因为员工不拿钱，所以当企业效益不好的时候，员工可能会拍屁股走人。
我们对这个方案又进行了新的优化，就是将干股和资金股相结合，结合的方式就是当 1 号店店长培养出 2 号店店长时，我们允许 1 号店店长在 2 号店进行现金入股，入股金额为 2% 。同样如果 1 号店店长培养出 2 号店店长，2 号店店长又培养出 3 号店店长，我们同样允许 1 号店店长在 3 号店入股 2% ，我们将这种干股和资金股相结合的方式引进到企业里面来，既解决了人才的培养问题，又解决了员工入股的问题，这里面有三个点我们需要注意：
1、干股是在企业盈利的情况下用，如果企业不盈利的话干股激励性也比较小；
2、对于干股激励的模型只涉及到两层，即 1 号店培养出 2 号店店长，2 号店店长培养出 3 号店店长，对于 1 号店店长来说只分到 2 号店培养的 3 号店这样的人才，再往下是没有利润奖励的，不然会很繁琐。
3、在利润设计时将干股和 “银股” 相结合，所谓 “银股” 就是出钱的股，这两个结合起来既可以调动员工培养人的积极性，又调动员工出资入股的积极性。通过这样的方式把企业变成一个人才孵化和共同创业的平台。
最后我们小结的是任何一个人的创业都离不开其他人的支持，尤其是优秀人才的支持，那我们想象一下如果刘备身边没有关羽和张飞，也没有诸葛亮，刘备无非就是一个卖草鞋的。
以此类推，如果关羽和张飞不是跟着刘备打天下，他们两个的结果无非就是一介武夫，可见打造一个优秀的团队离不开大家的通力协作，今天这个案例希望对你有所帮助。
