对于大多数想要加入初创公司（而不是一家历史悠久的公司）的人来说，其中一个主要的吸引力在于有机会获得股权——从而成为公司的一位小拥有者一一作为报酬的一部分。如果公司日后取得了巨大成功，他们所持有的股权将有可能让他们变得极其富有。因此，在一家有前景的初创公司成立之初就加入，并持有股权是极其吸引人的，这种诱人程度是在大公司按月拿薪水无法比拟的。
如果你是一个正准备为自己的初创公司招募第一批员工的创业者，你应当考虑设立一个可行的股权激励计划，来吸引你想要的核心人才。这种计划对于传统的公司来说也许可有可无，但是你正在创立的是一家可规模化发展、高成长性的公司——在当今的市场环境下，这意味着员工期权激励计划是必不可少的。
其实很好的方式是先找一位熟悉设立创业公司的律师交流，而不是试图自己独立处理所有事情。当你的公司首次完成注册时（只有你和联合创始人是公司的所有者），你便不再需要为任何人留有股份。除非遇到以下两种情况：
(1)你之后聘用的员工将获得期权而不是股份；
(2)你从外部投资者那里获得第一笔股权投资（例如种子轮或A轮可转换优先股融资）。
这种情况下，公司将设立一个所谓的期权池，预留一定数量的普通股，以应对将来员工或其他人执行他们的期权。一份期权，正如其名，是赋予持有者自行选择购买一股股票的权利的一纸凭证，公司必须确保始终有足够的可用于行权的股份。
与之相反，对于投资人来说，他们往往直接购买公司的股票，在这个过程中，公司将会增发新股（这显然会对已持有公司股票的股东产生股权稀释的影响）。
此时有两点需要注意：
（1）虽然用于授予员工的期权池很可能是在公司获得第一笔投资时设立的，而且包含了未来可能要授予的期权，期权池的全部数量（通常占公司所有权的10%～20%）在投资人对公司进行估值前要被扣除。尽管对创业者来说这看似并不公平，但确实具有正当的理由（你要求按任何其他方式处理都无济于事）。
（2）就算你在开始聘用员工或获得第一笔投资之后，才开始启动你的期权计划，我还是强烈建议在一开始就跟你的合伙人设立创始人股权兑现计划。创业者们大都认为这种做法并不合理，但如果没有它，那你就是自找麻烦。试想一下：有三个人共同创立一家公司，并持有相同数量的股份，后来获得了100万美元的天使投资或风险投资。第二天，其中一个合伙人说，“嘿，公司很棒，但我不干了。哦，顺便说一下，我会继续保留我在公司所持有的三分之一的股份，我十分确信你们会让这些股份真的很值钱的。谢了兄弟们！”
在科技创业领域，公司的每一位成员——从CEO到前台——都参与到相同条款的期权计划中，这是普遍通行的做法。那种只有核心成员才能够获得期权的公司，通常都在内部文化上存在问题。
公司管理层股权计划
公司最高管理层的股权计划通常是量身定制的，除此之外，每位员工之间的差别仅仅在于授予期权的数量，期权数量通常由职级高低来决定。例如，初级员工可能获得对应5 000股股票的期权，经理能够获得10 000股，总监能够获得20 000股，以此类推。
要注意的是，因为执行“反稀释条款”的任何手段部有助于部分股东的利益——以其他股东的损失为代价一一这项条款的淡判非常激烈，并且基本上仅仅对投资人有利，而损害公司创始人和员工的利益。在现实世界中，创始人或员工企图避免反稀释条款的情况几乎闻所未闻，因为在早期投资阶段有一条黄金铁律：“拥有黄金的投资人制定规则”。
即便如此，在某些特定情况下，管理层（实际上并不是创始人或普通员工）拥有一些保全自身利益的谈判筹码。这种情况通常发生在公司面临困难的时候，此时管理层的初始期权贬值到一定程度，已经不能够激励其继续留在公司。这时，维持公司发展的核心管理层面临出走的潜在可能，投资人可能会通过一项一次性的管理层股期权授予来有效保证团队的部分股权，或者，当公司进入出售阶段，投资人会承诺在出售所获得的资金中给管理层切割一部分出来。这意味着管理层能够先于投资人拿到一笔确定的现金。
实施“常青”员工期权
更常见的是实施“常青”员工期权，这种期权计划会在员工原有期权已经全部（或部分）兑现后，再授予一次或多次额外的期权。这种做法把胡萝卜摆在员工面前，持续激励其继续留在公司。否则，四年后员工的所有期权都已经兑现，从理论上讲，员工继续留在公司将不再享有额外的股权利益。
