股权激励人才分三个阶段：
1、创业起步阶段，叫做联合合伙人，大家一起来做，齐心协力、士气高昂，激励作用明显；最成功的案例---小米的雷军，在做事之前先找到七个极强的合伙人，成就了小米。值得学习、值得推广。
2、中途加油阶段，叫做事业合伙人，吸引人才、扩大团队、稳定军心，激励作用更上一层楼；最有名的案例---万科，将各核心人物纳入事业合伙人，可以跟头项目，享受薪资以外的收益，因为太优秀的人才，打造很优秀的企业，才有了“宝万之争”，在如日中天之时，不只是共苦，而且同甘，大智慧，值得敬佩！
3、企业成熟阶段，叫做看门人，延长企业盈利期，奖励有功之臣，激励作用顺势而为。这方面的案例，比较多，如美的、力帆等，因为二代不愿意接班，只有进行股权激励，让职业经理人接班，继续创造利润。这些创一代是值得尊重的，再次没有亵渎之意。
不同阶段，有不同阶段的激励人才做法。
名誉激励：股东、合伙人等等；增加自豪感、认同感；
利益驱动：光有名，还不行，如果当了合伙人是来一起赔钱的，给再高的帽子，也没用；这个利益，必须在原来的工资薪酬之外，有额外的增加，并且有长期稳定的逾期；俗语云：罚要罚得心痛，奖要奖得心动。
长期稳定：股权不是工资，一定是与企业共存亡的，所以其的长期性、稳定性等必须明确。不能口头承诺。
价值评估：创业期，企业股权价值没有增值，靠共同创造，股价最低、股权的激励价值最大，可以少给，为后续激励与后续人才与资本留足空间；成长期，企业有了一定盈利，要对企业与激励对象进行估值，取得一个共赢的平衡。成熟期以后，属于守成，可以比例大些，并逐步实施或动态实施。
股权激励的目的，决定了激励手段。
安心激励---实股，马上给，安人、安心、排除人才竞争、股权捆绑人才；
目标激励---期权，给予方向、目标，按照完成情况逐步酌情授予；为了目标进行激励，并考验人才、激发人才。
文化激励---忠诚，可以用老员工奖励股权基金，引导员工的长期奋斗与奉献。
股权激励有目的性，单也必须考虑其系统性、体系性、企业价值观的塑造作用，有必要财务多种股权激励并行模式。
股权激励，有一个弊病，很多人没有注意到或者找不到好的办法来解决：
小股东损害大股东利益问题，尤其是任职股东，利用股东身份与拿工资、报销的综合优势，有心无心的损害了大股东的利益。
如多报销费用、多给自己发奖金、股权的比例小主要靠工资等等；这个问题始终在股权激励中无法避免与回避。
怎么办？
一是股权给多不合理，没空间，那就必须建立两道防火墙，第一企业的涉及费用、薪资工价等，必须有规范的流程、标准来决定；第二是股东内部检讨会，对于某项政策或者任职股东的决策损害所有股东利益，必须将检讨部分的结果自行承担。否则，股权激励就是一碗毒药。
股权融资，这个有很多的专题内容，大家可以自行搜索；
股权融人，可以考虑实股+期权来使用，实股用于必须的人才、马上的人才；期权考虑效果与目标，逐步释放。
股权融市场，可以考虑股权并购同行，可以对拥有市场资源与人脉的人才进行股权激励。
股权并购，可以用共同成立新公司，也可以用一方吸收一方到购房的主体内，取消被收购方的方式做。
股权融人，可以对现有目标或意向人才的吸引，也可以寄希望股权激励模式公布，吸引行业或者非行业的优秀潜在人才。
实股怎么操作？期权怎么设计？这些需要因地制宜，量身定制才更适用。
