巴菲特执掌伯克希尔-哈撒韦公司，涉足保险、铁路、能源、工业、投资等领域，据统计，目前伯克希尔.哈撒韦旗下的子公司已达80多家，员工总数超过34万人。
但令人震惊的是，这个集团公司只有25名员工。其中包括：巴菲特和他的合作伙伴芒格，CFO伯格，巴菲特的助手兼秘书凯瑟，投资助理斯科特，此外还有两名秘书、一名接待员、三名会计师、一个股票经纪人、一个财务主管以及保险经理。极为简洁的人员配置，用巴菲特的话来讲：一个公司如果有太多的领导层，反而会分散大家的注意力。
别看“25人总部”人员很少，却管着34万人的事，他们的分工清晰，工作职责明朗化，比如伯克希尔的副董事长芒格，他的主要工作便是：第一，管理所有的证券投资业务，它们通常属于伯克希尔的灾害保险公司；第二，负责选择所有重要子公司的CEO以及他们的继任者；第三，负责撰写年度报告中的重要材料和其他重要文件；第四，负责寻找潜在的收购目标；第五，调配现金和贷款。
从芒格的工作职责来看，巴菲特的管理风格之一就是最大程度的“职能精简”。
特别关注资本配置，并充分放权
巴菲特管理方式的一大特点是特别关注资本配置，并充分放权。
对巴菲特来说，在伯克希尔体系中增加一家公司与在投资组合中增加一个股票并无二致。然而，一旦完成收购，巴菲特就几乎再也不会卖掉，并给予该公司经理层以极大的自主权。
一般而言越是成功的人，越难控制自己的控制欲。巴菲特在充分放权这一点上，就超越了绝大多数商业领袖。巴菲特对自己的缺陷有自知之明，因此在管理上他会给经营者搭好舞台，但是不会跑到台上去表演。 巴菲特从不要求旗下公司的负责人预测盈利情况，也不安排会议，更不会把他的伯克希尔哈撒韦“文化”强加于人。
严格财务管控，钱用在刀刃上
充分放权，并不意味着财务也放权，巴菲特在微观管理层面充分放权，但牢牢抓住了子公司的“钱袋”。
首先，公司的各个子公司产生大量的现金流，向上供给奥马哈总部。这些现金来源于公司旗下巨大的保险业务运作的浮存金，以及那些全资拥有的非金融子公司的运营盈利。 在此之后，巴菲特作为资本的配置者，将这些现金进行再投资，投资于那些能产生更多现金的机会。于是更多的现金反过来给了他更多的再投资的可能，如此循环往复。
而巴菲特对旗下子公司的评价标准也是完全一样的：权益资本收益率，也就是其投资的没1美元到底能赚到多少钱。“我宁愿要一个投资规模仅为1000万美元而投资回报率高达15%的企业，而不愿经营一个规模达到10亿美元而投资回报率仅为5%的企业。”巴菲特说：“我完全可以把这些钱投到回报率更高的其他地方去。”
慎用股权激励
很多公司喜欢用股权激励来激励或者留住人才。但是对于这块，巴菲特是非常谨慎用股权激励的，他认为股权激励有时的确能给管理层带来潜在的巨大回报，但是它会使高管的利益和普通投资者的利益脱钩，降低了股权激励获得者的风险，于是管理层在使用股东资金的时候，会更加随意。所以伯克希尔•哈撒韦从不发布业绩指引，不经常搞股票分拆，也没有股票期权。
巴菲特并不是认为股权激励不好，就算要用，都应该精心设计。通常他们应当把递延收益因素或者置存成本因素考虑在内。同样，定价也应合理─应该按真正的企业价值定价。 巴菲特曾经说过：在伯克希尔，我们在发奖金的时候不看公司的股价。谁的表现好就应当奖励，不管伯克希尔的股价是涨是跌，还是横盘。同样，即使我们的股票飙升，也不会奖励那些表现平平的经理人。
