与IBM相比，联想是一家地地道道的PC产品公司。在联想的产业构架上，90%以上的盈利来源于相关PC产品的销售。为了增强自身的抗风险能力,联想曾经选择转向IT服务，从产品性的公司蜕变为以服务带动产品销售的公司，逐步形成IBM那种由咨询方案软体带动PC硬件的IT服务模式。
由此，联想在2001-2002 年实施了数起较大规模的并购行动，但如此迅速地扩张并没有看到成果。经过战略反思后,联想选择了战略收缩。联想在2003年出售全部IT服务和IT咨询业务，PC业务再次成为联想的重中之重，而IT服务则沦为C类业务。
从PC到多元化、IT服务，再回归专注于PC,联想走了一条战略迁回的路径。依照现实情况分析，联想并购IBM的个人电脑业务部门，没有违背联想从多元化回归“专注”的战略重构，而且在PC业务上更是加大了“专注”力度。
柳传志一直抱有“办一个长期的、有规模的、高技术企业，领衔中国PC市场”的信念。加之联想在国内PC市场的占有率达到27%,已进入发展的天花板阶段，在国内市场受到挤压的情况之下，拓展海外市场的国际化路径是其突围的必然选择。
收购IBM的个人电脑是联想国际战略的重要一步。起初，联想改头换面，2003 年4月在全球范围内启用“Lenovo”标志，用这个品牌向欧洲和美国市场销售电脑。而IBM个人电脑业务是联想真正走向世界的一个不错的平台，收购IBM的个人电脑业务为联想提供了开拓全球市场的契机。
作为行业领头羊，IBM的优势在于，其IT服务业务具有盈利构架，以2001年第一财季为例，IBM服务咨询的费用与相配套的硬件服务器盈利相加，几乎逼近总收入的80%。虽然IBM的个人电脑业务拥有全球最强的研发力量与品牌号召力，但由于高昂的运营成本，常年处于巨大亏损状态。对于一直亏损的个人电脑业务，IBM早已萌生退意，从而可以将资源集中到一些附加值更高的产品线上，如大型电脑和全球服务业务。
