(1)麦考林的加速度
在打造多渠道零售的销售模式之后，麦考林每年都在增加产品线、扩大客户群，打造高效率的供应链便成为当务之急。在零售业，轻资产和供应链的快速反应几乎是悖论，要解决这个问题，必须系统整合上下游的资源，这一方面需要用 It系统将仓储、物流、采购和生产等各环节实现互联互通，另一方面还取决于整个团队的高度协作性。
首先，对于多渠道销售模式的企业而言，降低物流成本是关键所在。在距离上海市郊的松江区，麦考林拥有一个巨大的物流中心，每天数以万计的产品从这里流向全国各地。7年的积累，麦考林已能够娴熟地把自然灾害、抢运奥运物资等临时因素列入物流突发事件的时间表。并且，2008 年9月，麦考林开始启用其升级版的物流系统，以电子化操作取代人工，同时配送部门继续拓展网点，加大二级城市的开发力度。
这种升级大幅提升了日订单处理能力，升级后货物配送速度提高约一倍，准确度也接近100%。在该系统研发期间，麦考林汇总分析了消费者对物流配送的反馈信息，类似畅销产品容易断货、货物实际到达时间确定性不强等问题都进行了改进。消费者也可以通过货物配送进程查询平台详细了解配送进程信息，调整接收商品的时间和地点，这些措施进一步增强了 麦考林的物流竞争力。
其次，为了保证产品质量、控制成本，麦考林的供应商大部分是出口贸易企业，在残酷的出口市场的锤炼下，他们对交货有时间把握，对质量有控制力，成本控制也很强。如果一家供应商已经在向超市等其他零售渠道供货，麦考林基本不予考虑，这样做的目的是保证产品的独特性。
麦考林销售的服装主要由自己的设计团队完成设计，然后交给工厂生产，这些供应商都是纯粹的生产企业，而非贸易公司之类的中间商，这就便于麦考林进行控制，包括补货、质检跟单等都更加直接。
在麦考林，还有一支几十人的质量控制队伍，数量是采购人员的数倍，他们大部分时间在外面，对每年几千种产品进行层层质量控制。为了降低风险，麦考林将订单分散到多个供应商手中，每张订单额只占单个供应商产量的10%~ ~20%。因为压缩了中间环节，麦考林的价格优势更加明显。
(2)麦考林的未来
以当当网和卓越网为代表的综合类的B2C零售企业，虽然创立较早，但受物流、仓储和配送等成本因素的影响，盈利能力大受影响。而以母婴、家居建材、服装、IT数码、珠宝首饰为对象的垂直类B2C网站在最近两三年却如雨后春笋般冒出，体现出了比综合类B2C网站更强的盈利能力，因而受到了VC的追逐。
此前，与绝大多数VC一样，红杉中国更多的是做一些创业型投资， 而控股收购则是头一次。相比而言，控股收购通常要求在短期内获得投资回报，为此，投资方往往倾向于通过资本运作将企业推向上市从而赚取高额回报。红杉中国毫不讳言于此,并坦言，将引进更多国际战略伙伴资源，来推动麦考林加速发展，其目标是让麦考林“迅速成为中国多渠道零售商巨头，并进一步推动其上市”。
虽然购物网站的发展越来越需要依赖资本市场的大笔资金为支持，但顾备春并未言及上市事宜，眼下他更看重的，是红杉中国的注资有助于加速麦考林扩张的步伐。他甚至用“里程碑式的意义”来形容此番与红杉中国的合作。数据显示，我国零售业规模已达8.58万亿元，并以每年11%的速度增长:到2010年，中国零售总额将高达10万亿元。而在美国，有15%的零售来自邮购。对应而言，中国的零售邮购市场潜力惊人，更何况麦考林在目前炙手可热的互联网零售上也做得有声有色，并拥有扎实的实体网络。沈南鹏相当看好麦考林的多渠道零售实力和前景，并认为此次控股投资“将推动国内多渠道零售模式获得更大发展”
从麦考林的发展计划来看，公司现在主要的消费对象来自于上海、江苏、浙江、天津、广东、福建等沿海比较富裕的地区。麦考林下一步很快将在四川、成都、重庆等地区建立零售店。目前，做时尚商品零售的企业收入超过100 亿元的不多。但是，这个市场未来的增长将非常快。“这个市场 从绝对值来说不大，它是一个细分的市场。每年的市场是6000亿~8 000亿元，但是细分市场要做到100亿元也是可以的。”
顾备春说, 要做到这一规模， 必须具备两点:第一，整合能力。中国有很多小的不知名的品牌，随着中国零售业的发展，70%~80%不知名的小品牌会慢慢被淘汰出局，剩下的企业最终会形成一些中国特有的品牌，这个市场有100多亿美元的规模。第二，消费水平的提高。中国中等收入的人群在今后5~10年里增长速度会很快，麦考林致力于为这个阶层提供产品。
最后，多渠道零售企业在中国虽然是一个比较新的概念，但以互联网为代表的具有多种销售渠道的公司却如雨后春笋。不过，像麦考林这样的渠道面广、邮购领先，还拥有门店的仍属独特，在某种程度上，麦考林有点像顾备春的老东家贝塔斯曼。
不过，顾备春更愿意把麦考林的未来向法国PPR集团看齐，它是一个集团企业，拥有目录销售，业务拓展到全世界，还拥有巴黎春天这样的百货店，它是一个多渠道、多品牌的完美组合。而麦考林也正有向高端发展的想法。
可以说，B2C正以“轻资产”的优势，分食投资浩大的商场、超市、连锁专卖等传统购物的消费份额，商场等重资产则面临房产、销售能耗、人工、管理等成本的利润分摊压力，统治地位逐渐被瓦解已成定局。
