私募的折戟，根源在于PPG的失败。PPG的失败并不是其商业模式的失败，这个观点的最有力证据就是, PPG 的模仿者VANCL、Carris 与PPG有同样的商业模式,如今仍做得有声有色，而VANCL已经超越PPG规模，成为目前国内最大的男装互联网零售企业。正因为如此，我们才有必要分析为什么PPG从开始人人看好的商业模式，却在短短一年多的时间内由盛而衰。
(1)不“轻”——PPG商业模式虽“轻”，但订购成本和广告投入“重”
虽然PPG的模式堪称理想化，但公司成立之初就不断受到各界质疑。首先是电话订购的成本高。VANCL创始人陈年在做客《波士堂》节目时透露，当初选择做VANCL在互联网上卖衬衣是被PPG等先行者骗进来的，以为他们都是在互联网上卖衬衣。进入这个市场以后才发现被骗了，其实它的销售95%来自于电话销售，而且它的用户都来自于电视、报纸和杂志。陈年说，“这事就骗了我了，我以为真的是互联网的，所以我就扑进来做了”。做了一个半月之后，陈年表示那条路走不通，因为成本太高。
PPG主要通过“电视推广+目录销售”进行推广，依靠电话订购来处理顾客的订单。电话订购相对于网络订购来说，问题很多， 最主要的是成本和扩张性。电话订购要大规模的场地、呼叫中心系统、坐席、人员成本等。按照行业的现状，每3~4个电话会产生个成交订单，平均每个订购的电话要3~4分钟，计算下来,每个订单承担的人员成本就在4元左右，再加上分摊的其他费用，每单成本最少要六七元，占每个订单金额5%左右的比例。
另外，电话订购如果订单量增长太快，呼叫中心的处理能力会大幅度下降，也会造成大量的顾客投诉和订单流失。
其次是广告投入巨大。与供应链和渠道的“轻”相比，PPG在品牌宜传上的花费的确很“重”。在短短一年多时间内PPG被消费者熟知依靠的是报纸、直邮杂志、电视、网站、户外媒介等多种形式的广告覆盖。从参考消息到各类都市报，从杂志到电视台，从网络到户外媒介，PPG的广告投放达到了令人咋舌的地步。2007年度PPG的广告投放达2.3亿元，但2007年11月后，PPG的广告突然销声匿迹。赛迪顾问互联网产业研究中心总经理陈文认为，直销模式决定了一旦广告投放减少，PPG 的销量势必会受到影响。
(2)不“优”——消费者不满意，产品问题多
由于服装的产品概念包括实物形态的产品、下订单、 退换货、投诉等一系列服务。与戴尔销售的笔记本不同，被PPG精良广告吸引的消费者们不允许衬衫质量出现瑕疵、质地粗糙。在传统门店购买的商品出现了类似问题，消费者会先选择门店退换货并解决，只有受到极不公正待遇时，才会将经历和事实见诸网络。
而PPG与消费者沟通全部依赖网络和电话，如果难以通过电话解决，网络就成了唯一的出路，导致大量的负面评价掺杂于各类新闻报道间。
质疑首先来自产品性价比和质量。消费者用强烈的语气质疑其产品做工粗糙、有线头、衬衫太硬、标明抗皱的不如普通衬衫、相对商场同类产品价格高出许多等，一些态度相对客观的消费者表示实际产品与图样偏差较大。由于体验性很低，PPG 的销售满意度很低，并大约有15%~ 20%的退货率。
更多的质疑则来自送货和退换货。网络上出现的大量不满都是针对订购后送货速度太慢和退换货后无法正常收到货款，最长时间达几个月之久。受到质疑的还有服务质量，消费者称每次打电话询问时都有不同的理由延迟发货，以不同的方式拒绝退换货等。另外，网络上还有许多文章谴责PPG自行更改消费者的订单信息。
(3)不“强”——“轻资产”却未能强力整合产业链
PPG商业模式的独特性在于，没有自己的生产企业，也没有自己的实体销售渠道，这些特点既给PPG带来了“轻公司”的美誉，也带来重整合的难题。在“轻公司”这种外包的模式下，对于合作联盟的管理变得更加苛刻。由于未能有效地整合上游原料供应商、服装加工商和物流配送商，导致PPG在产品质量、配送周期等方面出现了大量的问题，如质量问题、物流发送时间控制问题等，直接影响了消费者的满意度。
PPG下游无实体的营销模式导致品牌知名度低。国内服装业常见的营销模式有三种——代理制、 直营和特许加盟。三种模式具有共性，一是需要投入巨大的成本建设渠道，即便采用特许加盟模式，加盟管理上的投入也是不可小觑的部分;其二，三种模式都要求拥有强势的市场品牌或自有的生产体系。PPG初期并不具备以上的条件。因此，最终它通过建立目录、网站、呼叫中心等虚拟销售平台，以现代电子商务的形式将渠道虚拟化。
产品目录和网站是PPG的第一种销售渠道, 产品目录是免费赠送的，消费者通过发送短信就可以获取，产品强调欧美风格，让人感觉“物超所值”。呼叫中心则是另一个最重要的渠道，每天15小时为消费者提供服务。第三种渠道则是网上加盟，按照计划，加盟PPG的网站只需放上PPG的广告横幅,而PPG会为加盟商提供专属的账号和密码,供他们随时查询为PPG带来的流量.每个从加盟网站上连接到PPG的消费者，只要订购了产品，PPG将返回销售额的5%给加盟商。
(4)不“幸”——克隆人的进攻，低估后来者的copy能力
其实要复制PPG的商业模式并不难，在服装行业，衬衫是相对标准的产品，供应链管理相对简单。在生产能力过剩的产业背景下，寻找到加工厂也并不难，加上通过呼叫中心和互联网直销的模式，不需要像传统企业一样花费数年的时间建立渠道，因此进入这个领域的门槛并不高。就如佐丹奴集团CIO侯彤所说，即便是完全复制一个佐丹奴的电子商务网站，不到两个月时间就足够了。
海螺服饰的做法非常谨慎，把网络直销品牌授权给一家企业。 新的网络直销品牌在其传统的英文品牌Conch前面加了一个小i,成为iConch.这一方面可以避免采用同一品牌对传统渠道形成冲击，同时亦可借助多年来培育的品牌效应。这种折中的办法可谓费尽心机。
宝鸟的做法则显得更加彻底，统一了传统渠道和网络直销品牌，都采用英文Bono。之所以敢于如此大胆地“华丽转身”，完全依赖于宝鸟特殊的性质一中国最大职业装生产企业。
而头号衬衫企业雅戈尔的动作则略微显得有些迟缓，如果用雅戈尔品牌来做网络直消， 那么传统渠道很可能会受到影响，如果采用新品牌切入直销市场，那么意味着几乎无法沾雅戈尔这个中国头号衬衫品牌一点光。但无论如何这些服装传统巨头介入互联网直销都会对PPG形成挤压之势，瓜分了一部分的市场份额，而PPG在竞争对手的夹击下，似乎并没有很有效的应对措施，仅仅依靠巨大的广告投入占领先机，但这却让PPG陷入了无穷的资金陷阱中。
(5)不“实”——宣传浮夸，美化出身
2006年“Yes! PPG”开始大规模宣传时，在其官方网站yesppg.com上标明PPG母公司是全球领先的消费品直销商，产品为“1973年起畅销全美的经典款式”。PPG中国是全球母公司、位于美国特拉华州的PPG在华投资的全资子公司，运营总部在上海，即批批吉服饰(.上海)有限公司。但是调查发现，当时所谓的PPG中国(批批吉服饰(上海)有限公司)实际上是一家完全本土的家族企业，前身为上海佩吉电子商务有限公司。
该公司成立于2005年，注册资金仅为50万元，法人为李继光，而李亮实际是李继光的儿子，上海佩吉电子商务有限公司并没有任何的外资背景，虚假宣传损坏品牌形象。针对上述的种种问题，私募股权基金要么没有发现，要么没有进行规范的监管，对其提出整改建议，最终造成了投资的流产。
