特变电工07年的分配方案是10股送2股，转赠1股，派0.25元（含税）昨天（5月19日）是股权登记日；今天（5月20日）是除权除息日；新增股份上市流通日是明天，5月21日；现金红利发放日：5月23日；今天之所以前面带DR，就是用来提醒广大投资者，它今天除权除息了，明天再查一查你的帐户，股票就会多出来的了，现金会在5月23日到帐，到时一查就知。假设你有100股，分配实施后你所有的股票和得到的现金是：股票：100*1.3=130股；现金：100/10*(0.25*0.9-2*0.1)=0.25元；备注：现金是需要上税10%的，送股也一样要上税10%，转赠股则不需要上税。
中国A股的面值为1.00元，送2股相当于送现金2.00元，上税10%，也就是0.20元，所以在扣税完成后，所以你实际得到的现金为0.25元，而不是2.25元，这是要特别留意的。股票除权后，你的股票会多些，但股价降会降下来，你的总市值是不变的，你其实没亏。除权后股价也一样会涨跌，涨了就赚，跌了就亏，这跟平时没什么两样。至于是否持股关键是你是否看好该公司未来的发展前景，看好就坚定持有，不看好就抛掉，但这跟它现在已经除权了没任何关系。
图1分拆
特变电工最近突破阻力价位是在2009-9-14，该日阻力价位21.202，建议观望。如果该股能在2009-9-18突破22.253，接下来20个交易日之内有93.46%的可能性上涨，根据历史统计，突破阻力价位后平均涨幅30.86%。1.股价若没有突破阻力价位，则按兵不动；2.股价突破阻力价位，即可按照阻力价位买进。股价突破阻力价位后又跌破，可择机加仓；3.股价在阻力价位之上，不建议追涨加仓，以避免收益折损；4.设定止盈观察点，一旦达到该点，可考虑适时离场，资产落袋为安，或瞄准其他个股；5.设定止损观察点，一旦股价跌破该点，应在20交易日之内观察，获利即出局，杜绝贪念，以免下跌行情带来损失。6.止盈止损设置：止盈观察点=实际买入价格*（1+个股20个交易日之内的平均赢利/6.18）止损观察点=阻力价位*（1-6.18%）7.本方法只适用于20个交易日之内的超短线投资，不适用于中长线。
特变电工股票历史最低价（截止2015年10月15日）：5.49元。出现在2005年7月26日。简介：特变电工股份有限公司（简称：特变电工；股票代码：600089）是中国变压器行业首家上市公司，是中国重大装备制造业核心骨干企业，国际电力成套项目总承包企业，中国最大的变压器、电线电缆、高压电子铝箔新材料、太阳能核心控制部件研发、制造和出口基地。拥有对外经济技术合作经营权和国家外援项目建设资质。
变压器生产能力超1亿kVA，跻身世界第一位。公司分别在新疆、四川、湖南、天津、山东、辽宁、陕西、南京等地建有九个现代化的工业园区，构建了＂以输变电产业为主导、新材料产业为支撑、新能源产业为亮点＂的三大产业协同发展的产业格局。
引用别人的回答你，分一下几点：整合成本大于想象对于TCL的海外并购，李东升最常说的一句话是“整合的成本远大于我们的想象”，但整合的成本究竟是什么？一项重要的答案是“现金流的消耗”。
并购现金支出TCL并购汤姆逊用的是换股方式，但并够阿尔卡特却支付了5500万欧元（5.5亿元人民币）的现金。不过，这5.5亿元相对于之后的现金流支出，只是一个小数……巨额亏损承担并购前的汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务就已处于亏损状态，并购后整合效应的迟迟不能释放使TCL承担了巨额的亏损成本：2004年TCL与汤姆逊的合资公司TTE亏损1.43亿元，与阿尔卡特的合资公司T&A亏损2.83亿元；2005年TTE亏8.2亿元，而集团手机业务整体亏损16亿元；2006年中期TTE实亏7.63亿元，拨备8.31亿元，总亏损额高达15亿元。
周转资金占用由于海外业务多采用信用证等方式结算，平均结算期87天，显著长于国内业务，受此影响，2004年公司应收账款周转期延长了15天，应收账款额增加了30多亿元，即使考虑了海外业务对存货的消化作用，因海外业务多占用的资金也相当可观。2003年公司经营活动净现金流入为6.7亿元，2004年为负13亿元，2005年为负20亿元，2006年中期为负30亿元，三季度重组压缩欧洲业务后仍为负10.7亿元。
未来现金支出从上面的几组数据我们已经看到海外并购的高风险以及对现金流的高消耗。而对汤姆逊CRT技术的过度重视已经导致公司在平板电视上落后于国内其他主要厂商，甚至因此让出了全球彩电销售第一的宝座，目前公司正奋起直追，但是这显然需要大量的研发和生产投入。
资金分散营养不良TCL目前有五大业务群：多媒体电子、通信产业、数码电子、家电和电工。尽管电工和白色家电业务都是盈利的，但几千万元的利润贡献不足以满足公司的规模化投资需求，而且，无论上述哪项业务，要想做大都需要更多的资金投入。借助资本市场，TCL获取了大量的金融资源，但遗憾的是多业务间的平衡使集团总体的金融资源被分散了，结果导致单个分业务上的投入不足。以2004年整体上市募集的24亿元为例，按计划，其中10亿元将被用于兼并收购以支持核心业务发展；1.94亿元用于多媒体业务；1.77亿用于通讯业务；1.95亿元用于非相关多元化的半导体项目；3.8亿用于集团整体的物流和信息化改造。
但实际实施过程中，由于海外并购产生的现金流紧张，集团公司终止了无绳电话和半导体项目，拟用于并购的10亿元资金中也拿出6亿元补充流动资金。伴随着大量的现金流消耗，TCL开始出现投资不足的迹象：随着业务规模的扩大，投资现金支出非但没有增加，反而呈逐年减少趋势：2002年，TCL净投资现金支出高达12.6亿元，2003年减少一半到6.4亿元，2004和2005两年均只有3亿多，2006年三季度只有9400万元……紧张的现金流阻碍了公司各业务的成长。
2004年手机业务开始下滑，国内市场份额由11%降至5.8%，并在2005年继续下跌至3.7%，除了外资厂商的冲击，自身新款推出速度放慢也是直接原因。2006年，在紧急“止血”手机业务后，彩电业务又出现滑坡，1至9月国内市场销量下降11%，欧美下降30%，新兴市场也下降8%，在9月的全球排名中，TCL的彩电业务已从老大降至第三名，一个很重要的原因就是在平板电视上的投入不足。
舍车保帅寻找出路实际上，规模化阶段、技术跟随的TCL与多元化的标杆GE有着本质的区别。后者在各业务上拥有核心技术和绝对优势——每个子业务都拥有独立的现金流创造力，而集团整体能够在一定程度上控制投资支出的节奏；但对于TCL和其他与TCL相似的大多数中国企业来说：规模化+技术升级的跟随=持续的现金投入，而多元化则使这种现金投入加倍，没有了财务上的协同效应，业务上协同效应也难以发挥。
一方面是多个业务规模化阶段的现金需求加总，另一方面则是集团有限的金融资源和各分业务独立的现金流创造能力不足，结果便是出现现金流匮乏——海外并购只是使这一现象提前暴露出来。在这种情况下，集团选择了出售非优势业务以实现内部资源的集中调配，化解内部融资矛盾。2005年底TCL集团转让了国际电工和智能楼宇两家子公司，收回现金17亿元，创造投资收益11亿元，这些资金将被用于核心业务的集中发展。
关于业务的分拆剥离，国内许多多元化集团都有一个误区，认为“只要是盈利的业务就该保留”，但在市场化环境下，资产应该由最有效的经营者所有，并获得最乐观投资人的报价——罗格朗对TCL国际电工和智能楼宇17亿元的报价，是TCL自身持续经营很难创造的价值（17亿元，相当于两家公司2005年净利润的200倍！）；另一方面，释放的17亿元用在彩电或手机业务上，所能创造的价值可能远不止TCL在电工和智能业务上获得的不到1000万元的净利润。TCL，“壮士断臂”是为了更好的发展。选择“舍弃”是痛苦的，但它又是很多企业成长的必经之路。
