首先是客户群体定位
客户尽管被称为上帝，但不是所有的客户都会成为你的上帝。林肯有一句名言：一个人可以暂时欺骗全体人民，也可以永远欺骗部分人民，但是他休想永远欺骗全体人民。把这句话翻译为商场的语言就是：一个企业可以永远伺候好部分上帝，也可以暂时伺候好全体上帝，但是它休想天狗吞日，妄图永远伺候好全体上帝。那种什么客户都想抓住的项目公司，是绝对不能投资的，因为什么客户都想讨好，就意味着什么客户都不讨好。开发一种食品或用品，你要么瞄准男人，要么捕获女人，要么针对老人，要么吸引少儿。想将男女老少一网打尽的，其结果很可能是谁都不满意。
企业就像一列在轨道上运行的列车，不可能什么客户都招手即停。选择客户的关键在选择车站，你只能捕获愿意到你设定的车站上车的客户，而那些招手即停的客户你只能放弃，留给那些扫街的出租车去伺候吧。图4-11表明，企业的列车可能会停靠很多车站，有些车站是人们共同的，例如安全和健康，而有些车站则处在不同的线路。如果你走高端路线，你的客户可能支付能力很强，但是数量不会很多；如果你走低端路线，你的客户可能会数量可观，但是支付能力未必乐观。即使你选定了行车的路线，还可以选择停哪些站，不停哪些站。那些在你不停靠的车站上等车的客户，你也只能放弃。
图4-11 不同路线则不同车站
其次是市场周期定位
即便是朝阳产业，也不可能天天都是牛市。每个行业都是在周期起伏中前进的，没有人希望在牛市投资撒种，到该收获的时候刚好掉进熊市。因此投资者对于投资行业市场周期的预测和判断，是必不可少的。图4-12显示了互联网行业10年的发展周期，这幅图是我在2000年为一个美国投资基金绘制的。
图4-12 互联网行业的市场周期
2000年是中国IT行业灾难性的一年，互联网饱沫的破碎，IT股在全世界集体跳水，投资者四散而逃，可是我却鼓励该基金此时冲进互联网行业。理由很简单：群众永远是错的。在大多数人四散而逃的时候你就应该逆流而进，以最低的价格收购别人甩卖的资产。我画了这幅图证明，只要熬过这个严冬，中国互联网的春天将于2003年降临，那时候我们就是第一个迎接春天的腊梅。
支持我做出这一判断的论据是中国新生一代的年轮，如图4-12所示，互联网是在1996年进入中国的，假设正是这一年我们的孩子第一次“触网”。那时他们的年龄是13岁，小学刚毕业进入初中。伴随着互联网的同步成长，他们将于2002年高中毕业，并陆续进入社会。中国的大多数企业和机构并不缺乏电脑硬件设备，它们最苦恼的是缺乏熟练的操盘手，这正是互联网进入低谷的根源所在：会上网的（学生）没有购买力，有购买力的（家长）不会上网。而我们的孩子从小就生活在网上，他们在网上冲浪的本事就像家长们骑自行车的本事一样强。随着孩子们的就业，他们会把互联网的技术带进企业和机构，那时候互联网的春天就真的降临了。今天回过头看，当时我做出的这个判断一点儿都没错，互联网的春天果然发生在2003年，当年整个行业大面积出现盈利，若在2000年播下种子，不就刚好赶上收获季节了吗？
对于那些涉及大宗产品的投资项目，分析市场周期更重要。在粮食、钢铁、煤炭、电力的价格达到最高点的时候，聪明的投资者就会掐着手指头计算，熊市什么时候到来了，下一个牛市在什么时候出现。天下没有不散的宴席，即使是刚性的石油价格也有涨落，哪行哪业也不可能天天过年。
再次是产业价值链定位
就算你踩在朝阳产业上，也不可能什么都做。每个行业都是由一系列的价值链构成的，我们从图4-13可以看到，仅从果树的种植就可以延伸出四条价值链：商业价值链、工业价值链、科研价值链、旅游价值链。房地产行业也是由开发、设计、建筑、销售、装修和物业管理等一系列价值链组成。小小的黄豆，可以分解出无数个价值链来：豆芽、豆苗、豆腐、豆浆、豆干、豆腐脑、腐乳、腐竹，等等。价值链的分割，是专业化分工的必然结果，全行业上下通吃、四面出击的做法，是过去计划经济搞大而全的陋习。市场化观念正相反：弱水三千，只取一瓢饮。问题是，取哪一瓢，后果会大相径庭。
在价值链的分析中，投资者往往需要考虑三个问题：1）龙头价值链在哪里？2）短缺价值链在哪里？3）核心价值链在哪里？
龙头价值链往往是整条价值链的主导环节，决定整个行业的兴衰。美国人卖电脑，常常是卖软件送硬件，而中国人则相反，总是卖硬件送软件。在美国软件是龙头，软件火了，硬件跟着火；在中国则硬件是龙头，硬件吃上肉，软件才有汤喝。千万不能把两者搞颠倒了，否则其结果将是灾难性的。
有的时候，龙头价值链未必是短缺价值链。比如一个地区水果大丰收，水果虽是龙头，可是卖水果不赚钱而编筐赚钱，此时编筐就是短缺价值链。在20世纪末的网络泡沫时期，所有的互联网公司都不盈利，可是为互联网站提供支持的服务企业，例如网页设计、网站安全、广告公司等，却个个都赚足了钱。前者烧的钱全都被这些企业检走了。100多年前，美国加利福尼亚发现了金矿，数十万人涌到西部去淘金，一个人在半途受了伤，没有能力干淘金的重体力活，只好雇人挖了一口井，以卖水为生。一年以后，淘金者用的汞把当地的河流污染殆尽了，他们只能用金子向挖井人换水喝。这个挖井人一粒金子也没有淘到，但是却成为黄金最多的人。他的投资项目显然不是行业龙头，可无意中却成为整个行业的短板。由此看出，龙头价值链不如短缺价值链，谁占据了短缺价值链，等于一屁股坐到了钱眼上。
图4-13 市场价值链分析法
可是，短缺价值链往往游移不定，只有找到了核心价值链才能把钱眼坐稳。核心价值链有可能是龙头价值链或短缺价值链，也有可能两者都不是，它最重要的特点是拥有不可替代的优势。一个企业只要掌握了核心价值链，可以把所有其他环节，从研发、生产到销售、客户服务，统统发包给别人，而自己坐收最大的利益。耐克、戴尔、英特都是辉煌的范例，你可以说它们的核心价值链是品牌的经营，是资源整合的商务模式，或者是专利技术开发。也许每一个行业都有自己的核心价值链，它需要投资者慧眼识珠，需要企业家开发创新，它的形成一半凭客观的选择，另一半靠主观的努力。
最后是核心竞争力定位
要想说明一件事物，最好是给它找一个参照物。没有参照物你永远没法给一个项目的特征定位，而最好的参照物莫过于竞争对手。投资者在考察一个项目公司时，有一个问题是始终绕不过的，就是你比同行强在哪里？仅仅比人强还不够，更重要的是你的优势不可能被人抄袭和仿效，前者只说明了你的一般竞争优势，后者才代表你的核心竞争优势。至于什么是核心竞争优势，人们众说纷纭，有人说是专利技术，有人说是品牌，有人说是商务模式或盈利模式，有人说是特殊资源或者特殊关系，总之仁者见仁，智者见智。著名的策划师史宪文用一个无形的指标给组织的核心竞争力下了一个定义：自己的第一把手都别想搞垮它，就说明这个组织拥有真正的核心竞争力了。我看符合这个定义的只有一条：企业文化或组织文化。
