在多元化战略的讨论中，人们还常常忽略的一个问题就是多元化战略实施的主体。多元化战略对于不同的主体，含义大相径庭。如果你是一个专门从事投资的资本家，完全是靠钱来赚钱，那么多元化战略应该是个常态，而专业化反而是一种病态，因为货币并不承认什么是主营业务，什么地方流动性强它就倾向于流向那里，因此资产流动性最强的股市始终是资本家的首选舞台。即使是风险创业投资者，也会采取广种薄收的多元化投资战略以防范风险。那种把全部资金都投入到某一个特定主业的资本家，往往是一个失败的投资者，属于那种炒房炒成房东，泡妞泡成老公，把流动性资产变成了固定性资产的倒霉鬼。
可是如果你是一个企业家，靠自己的知识、资源、经验和精力来赚钱，那么你就必须有自己的主营业务，专一、专心、专业可能是企业的常态，而多元化发展反而是企业的特殊状态。很多企业家们对于多元化战略的疑惑，往往体现为对自己角色定位的混乱，或者是从企业家向资本家转型过程中的迷茫。还有很多已经完成上述转型的企业家，例如上市公司大股东，同时扮演着企业家和资本家的双重角色。对于他们而言，多元化的发展战略马上就成为他们无法绕过的研究课题。
当然，我们说多元化是企业发展的特殊状态，并不意味着我们否定多元化战略的必要性。在企业生命周期的某些阶段，企业家的多元化决策通常体现为两种意图，一是进攻，气是撤退。进攻主要是为了捕捉商机，获得超额利润;防守主要是为了规避风险，寻找逃生退路。在什么情况下进攻，什么情况下撤退，需要根据企业内部和外部条件判断。
图9-3中的坐标与SWOT分析法的原理类似，我们可以用此工具来判断一个企业实施多元化发展战略的必要性。图中的横坐标表示对市场前景的评估，左边是萎缩，右边是增长;图中的纵坐标表示对企业自身竞争实力的评估，向下弱向上强。圆心定位于行业的平均值和市场现状。
图9-3 多元化战略的内外条件
运用前面介绍过的双指标评估方法，可以为你的企业及其所在行业的市场前景打一下分。
(1)如果你的企业坐标落点在第一象限，例如A (X9, Y8),说明企业自身竞争实力强，同时所处行业的市场增长迅速。
(2)如果你的企业坐标落点在第二象限，例如B (XI, Y8),说明企业自身竞争实力强，但是所处行业的市场正在缩小。
(3)如果你的企业坐标落点在第三象限，例如C (X9, Y2)，说明企业自身竟争实力弱，但是所处行业的市场增长很快。
(4)如果你的企业坐标落点在第四象限，例如D (XI, Y2)，说明企业自身竟争实力弱，同时所处行业的市场也在萎缩。
只要根据常识判断就不难得出结论，坐标落点在第一和第三象限里的企业没有必要实施多元化战略，而坐标落点在被框住的第二象限和第四象限里的企业，则有必要实施多元化发展战略。
落在第一象限的企业所处的市场前景一片光明，同时，自己也有足够的实力驾驭市场的迅速扩张，那么为什么不全力以赴在主业领域里把肉吃够了再说呢?置主业的一片大好形势于不顾，反而分散精力和财力去开拓不确定的市场，岂不是留着肉不吃偏去啃骨头?
落在第二象限的企业具有很强的竞争能力，但所处行业正在没落，市场趋于萎缩，这好比一条巨龙被困在一个逐渐干涸的小河里，继续耗下去前途渺茫。不如依托自身的强势主动出击，去捕捉主业之外的商业机会，在小河里都能折腾出名堂的龙，有水就能呼风唤雨，一旦碰上一条大河，说不定就能翻起大浪。
落在第三象限的企业自身竞争实力虽然不佳，但幸运的是市场前景比较乐观，留在这样一个相对宽松的竞争环境中或许还有活路，可是一旦跳出主业就生死未卜了。常言道穷家富路，家再穷也毕竟环境熟悉，既然自身能力不足以应付路途的风险，不如老老实实留在家苟活着算了。
落在第四象限的企业既没有竞争力，行业及市场前景也不乐观，继续坚守主业几乎是必死无疑。不如破釜沉舟，在其他领域碰个运气，说不定能柳暗花明找到一条活路。多元化对于这类企业是没有办法的办法，是死马当做活马医的拼死一搏。
一般来说，进攻型的多元化战略都是受利益驱动，被机会牵引，意图在主业的基础上锦上添花;而撤退型的多元化战略则多出于风险意识，为环境所迫，意图在主业衰落之前未雨绸缪。同样都是娶三妻四妾，好色之徒属于进攻型多元化，吃着碗里的看着锅里的，看谁都比到手的老婆漂亮。守业之辈属于防守型多元化，为了养儿防老、传宗接代、继承祖业，降低断绝香火的风险。
从战略战术的角度而言，进攻型多元化发展离主业越近越好，图9-4演示了被称为章鱼式多元化发展战略，以主业为中心向关联的领域拓展。例如在“非典”时期，有些生产尿片和月经护垫的企业也开足马力生产口罩，尽管口罩与其主营产品的市场差之千里，但是其生产工艺和设备类似，这样既可以凭借主业的势能节约成本，又可以依靠主业的根基降低风险。常识告诉我们，如果把主业比做一座建筑物，你紧靠着它继续扩建房屋面积，至少可以节省一面墙的材料和工时，并且坚固性更有保障。可是如果你远离原来的建筑独立建一座房子，所耗费的资源和时间要多得多，所面临的风险也会增加。
图9-4 进攻型的多元化战略
而防守型的多元化发展则适宜遵循远攻近守的原则，为企业逃生而准备的立足之地，离主营领域越远越好。万一哪天主营业务的大船沉没了，拓展业务的救生艇不至于被一起拖入水中。例如某些主营高科技项目的企业，分出一部分财力去投资餐厅和加油站，因为高科技项目可能在很长一段时间内无法产生现金流，必须有一些现金流比较好，同时投资回报较快的项目保驾护航，以免主营企业发不出工资。图9-5中的围棋棋局很形象地表达了远攻近守的战略意图，一旦左下角的根据地陷落，右上角的拓展领域完全可以独立生存，为全局的战略反攻留下两个活眼。
图9-5 防守型的多元化战略
国内进攻型多元化战略比较典型的行业是电力和电信两大集团，其多元化投资大多围绕着主营业务向外伸延，电力行业向电线电缆、电器设备、石油煤炭、耗能冶炼等领域发展，电信行业向互联网、传媒、电子商务、信息咨询等领域扩张。
国内防守型多元化战略最突出的行业是烟草集团。在图9-3的坐标体系中，烟草行业属于典型的第二象限产业，一个财大气粗实力雄厚的夕阳工业。在全世界戒烟风潮的围追堵截之下，具有战略眼光的烟草业企业家们都在为企业准备后路。30年来，烟草企业溢出的资金80%以上都投在与烟草产业以外的领域，如房地产、旅游业、高科技、能源业，等等，几乎都是与烟草业八竿子也打不着的非关联行业。
不过在现实中，有很多企业的多元化并购行为很难界定是属于进攻型还是撤退型，往往同时具备攻守相兼的特点。例如，图9-6就提供了一种非常典型的攻守相兼的多元化策略。企业在主营业务之外并购若干非主营业务的企业，把鸡蛋分散放在不同的篮子里，以降低主业出现的风险。同时，为了分散每一个篮子里的经营风险，每个被兼并企业都需要出让一部分股权和利益，吸收若干个参股股东共同承担风险。
图9-6 股权多元vs资产多元
这种攻守兼顾的多元化战略的每一个环节形成了一个连环保险。
主营专业化的风险，由资产多元化分担。万一主营业务篮子里的鸡蛋被打碎，其他诸多篮子里鸡蛋的孵化收益也足以保证企业度过危机。
资产多元化的风险.由股权多元化分解。每个篮子的空间和孵化收益都与若干参股合作伙伴共享，可以减轻为填满所有篮子的鸡蛋给企业带来的财务压力。
股权多元化的损失，由资产多元化弥补。尽管每个篮子里鸡蛋的孵化收益都会被合作伙伴分走了一部分，但是诸多篮子的鸡蛋孵出率加在一起仍旧非常可观。
