资产结构：盈利和变现的最优配置
一种理想化的做法是，如果企业全部配置这种既能实现盈利最优，又最易于变现的资产，就实现了最佳的企业内部资源配置。于是有人会问：有没有一种资产既有强劲的盈利能力，又易于变现呢？答案很简单做梦。
《黄帝内经》开篇第一句“天之道，损有余而补不足”的引申义就是，这世界没有完美的东西，如果有，那必定是“事出反常必有妖”。同样，一项资产的盈利能力和变现能力也往往是“矛盾”的——盈利能力是对变现能力的补偿，变现能力越差的资产，需要具有更高的盈利能力才能“生存”。再退一步，即使在初始状态下真的存在既具有优秀的盈利能力又易于变现的资产，在套利的环境下，它的盈利能力也必然下降。
因此，企业必须权衡不同的资产组合，使自己的资产在某种程度上保持一种稳定的结构，从而使企业的盈利能力和变现能力达到微妙的平衡，并进一步实现股东财富最大化，或者说利润最大化的目标。换句话说，同行业的企业，在资产的组合或者结构上应该具备一定的相似性或特征，因为它们都要完成具有可比性的业务。即便在初始状态，大家都是摸着石头过河，但摸过几次之后，就会慢慢发现一个平衡点，并且向这个平衡点靠近，而不是越摸越远。
以华谊兄弟为例。在上市之初，华谊兄弟的主要业务是电影和电视剧的制作发行，这样的业务并不需要太多固定资产这样的非流动性资产因此，在其资产结构中，流动资产的配置比例一直远高于非流动资产。这比例一直高于2/3，2010年年末是82.18%，2011年是77.21%，2012年是67.52%（见表2-3）。比例降低是华谊兄弟IPO超募，并将超募资金投向院线的结果—这形成了大量的固定资产。但即便如此，华谊兄弟依然是一家典型的“轻资产”公司。
表2-3华谊兄弟资产结构（金额单位：万元）
我们再来看一下南方航空的资产结构。南方航空的资产结构体现出了与华谊兄弟截然相反的特征，在其资产构成中，流动资产的比例远低于华谊兄弟（见表2-4）。无可厚非，南方航空的业务与华谊兄弟截然不同，它需要先购入价值不菲的飞机，从而形成巨额的固定资产，这些非流动资产是航空公司价值的体现。
表2-4南方航空资产结构（金额单位：百万元）
显然，华谊兄弟和南方航空代表了两种不同的资产类型，华谊兄弟是典型的“轻资产”公司，而南方航空则是典型的“重资产”公司。在大部分时候，“轻资产”公司似乎更受欢迎，即使是这个星球上最著名的投资者—巴菲特，也表现出对轻资产”公司的偏爱。从图2-1中可以看到，“重资产”公司由于资产折旧或摊销形成了巨额的固定成本，这些固定成本自然需要更多的销量去分摊。而“轻资产”则巧妙地避开了这一点，由于其固定资产的比例较少，固定成本也相对较少，需要承担的大部分成本属于变动成本。所以相较而言，“轻资产”公司更容易实现盈亏平衡，也更容易获得较高的毛利率，从而获得更高的资产收益。对于投资者而言，这就足够了。
图2-1盈亏平衡点
也许用小舢板和大战舰来比喻“轻资产”和“重资产”是比较恰当的小舢板吨位小，机动灵活，船小好调头，能够适应江河湖海的不同环境；大战舰虽然威力大，但是体型笨重，转身困难，一不小心就要搁浅。但是，只要来个强台风，小舢板就被吹得人仰马翻；而大战舰却能不动分毫，安然无恙。
以PPG公司（批批吉，一家服装网络直销公司）为例。PPG的商业模式基于对传统售卖衬衫渠道链的创新，它相当于建立了一个服装行业的中介平台，生产外包、渠道外包、物流外包，连200多位客服在内，员工还不到500人。足够“轻”的运营方式极大降低了PPG的运营成本，以PPG主打的定价为150元的衬衫为例，该款衬衫的采购成本约为30元，营业费用约为45元，管理费用约为15元，税前利润高达40%。2007年，PPG最风光的时候，销售额达到了3亿元，但其固定资产占销售额的比重还不到5%。但是，由于没有建立行业壁垒，PG的创新引来了优衫网、VANCL（凡客诚品，一家网上商城）等诸多追随者，导致竞争惨烈；同时PPG缺乏核心资产，对产业链上下游无法掌控，不能确保产品质量事实上，PPG的成功虽然得益于模式创新，但这种创新缺乏核心资产的支持，就如漂浮在云端之上，风一吹即进退失据，以至于“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。
所以，并不能仅仅以资产的“轻重”论好坏，不管“轻资产”还是“重资产”，必须拥有自己的核心资产，而核心资产则由企业的业务决定，可能是南方航空拥有的飞机等固定资产，也有可能是华谊兄弟控制的明星资源。
