近年来，随着股权激励观念的深入人心，越来越多的企业家开始转变观念，股权激励的对象也在逐渐扩大，许多普通的员工也逐步纳入了激励计划的范围。需要提醒的是，假设你的企业未来有上市的打算，股权激励的人数一旦比较多，就必须进行股权统筹与布局。
几年前闹得沸沸扬扬的国美股权之争，给我们留下了很多思考。
最初陈晓开的永乐电器，跟黄光裕的国美电器完全是竞争对手，能够把永乐电器一步一步做到在香港上市，陈晓确实不容易。2006年，永乐电器被国美收购，二人从竞争对手变成了一家人。黄光裕发现陈晓经营有方，于是高薪聘请其为国美电器总裁，自己为国美董事局主席。最初两人合作得不错。
事情在黄光裕入狱后发生了变化。黄光裕入狱之后，陈晓发现，要想让手下兄弟一起把企业做好，就必须让他们信任他，而要想取得他们的信任，就要做一件事——真正为其谋福利。如何谋福利呢？陈晓的选择是股权激励。在整个国美，黄光裕控制的股份最多，入狱之前的股份是33.98%，超过了总股本的1/3，而陈晓的股份是1.47%。
于是，陈晓召集其他股东进行协商，希望公司进行股权改革，增持股权。
假设当年的黄光裕在国美电器之外成立一家公司——SC公司，即黄光裕和陈晓的股份的组合，简称SC公司。SC公司持有国美电器10%的股份，这10%的股份有两个来源：一是陈晓的1.47%，二是从黄光裕的33.98%中抽取8.53%，共同构建10%的股份。这10%的股份在SC公司就是他们两个人持有的，比如黄光裕的化身持有85.3%，陈晓的化身持有14.7%，这两部分股份的总和是100%。假如是这样的股权布局，那么陈晓就无法召集股东投他的票。
这就叫作股权布局。如果没有这种布局，企业就贸然吸引人才进入，表面上看起来是对人才的爱护，实际上可能是一种伤害，不仅伤害了人才，而且也会伤害企业。具体来说，对企业的伤害表现在，所谓“专业风投人士”会认为企业不规范，其投资没有保障，一旦哪些股东出了岔子，投资就收不回来，所以就不敢投资。为了让这些专业人士认同企业，认同企业价值，就一定要向他们呈现公司运作的专业风范和专业水准，就必须做好股权布局。
股权布局最大的好处，就是能够较快统一各方意见；而其弱点是需要双重交税。假设陈晓在SC公司里持有股份，那么他卖掉股份后要先缴公司所得税，再缴个人所得税；假设陈晓在国美电器直接持股，那么卖掉股份后只需要缴个人所得税。由于各地政策的差异，如果有可能的话，持股公司要选择那些有优惠政策的地方和区域。
明确激励对象
企业在计划股权统筹与布局时，要根据当前的组织架构、五年以后的组织架构以及企业的发展战略，通盘考虑企业的整体预算，明确如何分配才能既保证公平，又令被激励者真正有被激励的感觉，这叫作综合统筹。
企业在综合统筹之后，就要明确股权激励时具体激励谁、激励什么样的人。
1、对CEO必须进行股权激励
原则上，总裁、总经理、CEO等人必须受到股权激励。
在此，有一种情况需要引起企业家的特别注意。例如，你和几个兄弟一起合伙做企业，除你之外，另外几个兄弟只出钱但没在企业里工作；或者他们曾经在企业里工作过，但是后来因为价值观不同或者能力问题等，慢慢退出了公司。那这样的人应不应该受到股权激励？答案是必须要对他们进行股权激励，先规则后君子，先小人后君子。好多企业家不明白这个道理，最终导致失败。
那么，对CEO采取激励的方式是怎样的？
一般来讲，CEO的收入构成，一是管理工资，二是在职分红。在职分红是面对管理者的，无论是不是股东，只要担任CEO，就可以获得在职分红。假设一个股东既有意愿又有能力做CEO，为什么股东就不能做高管呢？既然股东做高管了，为什么不能拿在职分红呢？
在此，需要强调的一点是，即使你自己既是老板又是CEO，如果企业内部要进行股权激励，那么也必须要对自己做股权激励。这样的股权激励是做给别人看的：“谁在这个位置上，收入就是谁的。今天是因为没有人做CEO，所以由我暂时代劳。”当然，有一种情况除外——你是公司100%股份的所有者，而且你一辈子不打算让别人来做CEO，这时要不要给自己做股权激励就无所谓了。
2、对团队负责人必须做股权激励
对企业的业务团队负责人，我们认为，也必须进行股权激励，特别是在小企业中。企业家如果感觉看不准，对这个人的能力、品行等不能确定，可以用虚拟股权激励的方式，不到工商局注册，只把利润的一部分拿出来进行分配。可以这样说：“因为公司比较小，我也不知道公司有没有明天，所以公司的业务风险部分不用你们承担。假设我们一起把公司做大了，我不会忘了各位。公司规模小的时候，所有风险我来承担，但是利润由大家共享，我只拿其中的一部分，剩下是你们的。”在这种情况下，虚拟股权激励的方式也是可行的。
对非业务团队的负责人，比如财务总监、研发总监、客服总监，可以采用虚拟股权进行激励的。他们虽然不是公司的注册股东，但依然可以和老板享有同等的分红待遇。而且，不同部门的负责人，股权激励的额度可以不同，职务相同，但贡献不同，当然激励的额度就可以不同。
3、对“明日黄花”“未来之星”进行股权激励
哪些人属于企业的“明日黄花”呢？没有他，就绝对没有企业的今天；但有了他，企业就绝对没有明天。换句话说，企业初创时，他为企业尽心竭力，无私奉献；但是随着企业的不断发展、壮大，他已经不能胜任，变得不能称职，甚至开始阻碍企业的发展。
有的老板可能会说“这些人都没用了，那就一脚踢开吧”，但是，试想，这些跟着你这么多年、为企业做出贡献的人被你一脚踢开，现在跟着你干的人看到这种情形心里会怎么想？“这就是我未来的下场，还是另谋生路早点走人吧！”所以，对“明日黄花”的股权激励，就是对现在身边人的最大认同，可以让能干的人看到希望。这不仅是企业家道德的问题（商德），更是一种商业智慧。
企业既然有“明日黄花”，就会有“未来之星”。所谓“未来之星”，指的是这样一类员工：现在就非常优秀，因为种种原因还不是部门的负责人，但是，他们是企业内部可以培养的对象，是企业未来的栋梁。对于他们，企业同样要进行股权激励。
在这里要提醒的是，鉴于这两类员工对企业发展的意义不同、各自的价值不同，企业在对“明日黄花”和“未来之星”进行股权激励时，采用的是不一样的方式。
4、对“上下游”进行股权激励
对企业的上下游也要进行股权激励。如果可以将这些人紧密捆绑在一起，就能形成一条产业链。你的同行只是这个产业链上的一个点，而你在经营整条产业链，掌握话语权。
此外，我们不仅要激励上下游，还要激励行政部门的相关人员，激励圈子以外的所有利益相关者。通过你的努力，形成一个点、线、面的结合体，整体力量日渐强大，他人自然难以与你的企业竞争与抗衡。
以上所述，是基于企业股权激励的一般情况而言的，其中也有特殊情形，需要企业细细斟酌。
