小企业有必要实施股权（治理）吗？答案是肯定的，每一家小企业都有成长为大企业的可能性，每一家了不起的大企业都必然是从小企业一步步发展而来的。小企业具有规模小，资金薄弱，筹资能力差的特点，面对的生存环境更加严峻，很多大企业的股权之争就是源于成立初期股权结构不当，所以小企业更有必要进行股权治理。
公司股权治理是一直伴随公司发展持续存在的问题，具体涉及到各股东之间的持股比例、决策权的设定、股权的集中程度、股权激励的配发等内容。公司股权如何治理这个问题，从宏观上看最关键的两个问题是合伙人之间的股权安排和合伙人与外部资本力量的股权安排（公司股权还可能用于进行股权激励，但通常股权激励所占股权份额较小，此处不做讨论）。对于整体上的股权安排，初创公司合伙人之间的股份划分相对柔性，可以沟通和协商相应的比例来体现贡献，而以资本运作方式进入的投资资金所占的股份安排则是相对刚性的。
小企业有必要实施股权吗？
基于这两点，我们先来看看餐饮企业海底捞背后的故事。海底捞由四个年轻人于1994年在四川设立，每人占25%的股权，最初只是一个只有四张桌子的小火锅店。后来这四个年轻人结成了两对夫妻，张勇夫妇和施永宏夫妇每家占50%的股权。在海底捞的整个发展过程中，张勇始终处于决策地位，施永宏则为辅助角色。2007年，张勇从施永宏夫妇手中购买了18的股权。张勇夫妇的股权由此从50%增加值68%，成为了海底捞绝对的控股股东。施永宏的无奈退出，虽然对施永宏来说，似乎有些让人同情。但是对于海底捞的发展，这一安排可以说是转折性地成功，使海底捞的合伙人之间的股权结构转向合理，海底捞就这样走出了股权困局。对于施永宏来说，虽然股权少了，但长期看，海底捞发展得好，公司盘子大了，仍然持股的施永宏还是能赚很多钱。
海底捞是幸运的，张勇能力显著恰逢施永宏相对弱势。除张勇以外其他三个的经营理念比较而言显得落后，如果施永宏不交出股权与张勇夫妇争斗，海底捞不一定能有今天。张勇的幸运，海底捞的幸运，不意味着众多小企业的幸运。如果换成其他势均力敌的两方股东且相互抗衡，公司的经营必将出现问题。即便是和海底捞极为相似的开始，也可能是完全不同的结局。另一家企业真功夫，同为餐饮行业，同是最糟糕的股权结构：50:50。最后的命运却和海底捞截然不同。真功夫两个创始人之间平分股权，股权之争导致其中一人锒铛入狱，并影响到了真功夫后面的融资上市，最后导致了双输的结局。
股权是一份权利，其实更是一份责任。对于创始团队的灵魂人物来说，更是带领公司走向成功的责任。海底捞初期的均分结构，股东之间若无法达成一致意见，很容易导致公司僵局，增加决策成本。可以说是张勇的“霸道”保证了海底捞的平稳发展。可见，小企业在进行股权治理时，首先要保证合伙人之间要有核心人物享有决策权，引领企业方向。投资机构在进行投资时，也倾向于公司有一个占股较多的主要合伙人，也意味着这个人将对企业承担更大的责任。
小企业在融资时，创始人面对“手拿钞票”的投资人时也很容易让出股权，反面例子1号店就是如此。1号店刚成立时恰逢2008年金融危机，加上电商模式非常烧钱，公司业务扩张发展急需资金，平安公司以8000万的价格收购了1号店80%的股权。创始人于刚和刘俊岭彻底让出了1号店的控制权，从合伙人成为了职业经理人。虽然于刚表示过只有1号店发展得好，自己占股多少并不重要。可实际上，外部资本的引入并没有给1号店带来光明的未来。1号店最终也几度被卖不断改姓，平安发现未能通过购买1号店而实现预先设想的资源整合目的，便陆续将股权转让给美国沃尔玛，于刚和刘俊岭作为创始人从1号店离职彻底出局，到最后1号店被京东收购，1号店的品牌很有可能就此消失，已经都不是在于刚和刘俊岭的控制范围了。创始人从一开始就是去了80%的控制权，就注定了其悲剧离场的结局。
可见，融资时保证创始人团队对公司的控制权是多么重要。作为电商的1号店又遇到金融危机也是时运不济。平安的入主带着必然的意味。而一般的小企业如果因发展需要而不得不引入外部资本时，可以考虑引入多家，避免一家资本力量独大，使股权架构相对适度地分散，相互抗衡，也能维持一种巧妙的平衡，防止将控制权直接拱手让人。
有人经典地总结了小企业死掉的两个原因：一是内耗，公司内部利益分配冲突，斗争至死；二是缺钱，现金流断裂，缺钱而亡。说来说去，还是股权的问题。刚才提到的两点，只是股权治理的基本要点。具体还要结合您公司的具体情况、合伙人之间的博弈等各种因素。因此，还是建议您咨询专业的股权咨询机构，从企业设立时，在合伙人划分和引入外部资本时都需设计和梳理好股权结构，为企业大厦的发展构筑好稳定的地基，防患于未然。
