经历和业绩
顶级投资者更倾向于有实际业绩为佐证的管理层。在实践中，他们看好的管理者，应该曾在与目前公司业务相近的其他企业有过良好的业绩记录。对那些管理者有历史污点的公司（如管理者以前管理的公司遭遇破产或关停），他们会小心地规避。约翰•邓普顿和著名的成长股基金经理弗雷德里克•科布里克均指出，必须分析管理者在目前或以前的公司里是如何处理失败和逆境的。沃伦•巴菲特则建议阅读公司前几年的年报，尤其要关注管理者当时针对未来战略的观点，以及这些战略的实施情况，或是进行了怎样的调整。
战略性思维
战略解释了公司在市场上维持和强化其竞争地位的方式。对战略的管理和执行是公司高管最重要的职责，因为只有处于公司最顶层的人才能从整体上认识公司业务，也只有他们才了解公司的优势和缺陷，理解整个公司各环节的竞争态势。拥有独特愿景的管理者自然会追寻独有的公司战略，显示出与竞争对手的不同之处。通过这种方式，他们为公司的竞争优势又增添了一个维度，让公司的护城河更加坚不可摧。如果一家公司与一个或是若干竞争对手拥有完全相同的经营模式和战略，那么，它就只能借助于经营上的优势战胜对手。然而，在工具、信息和设备已成为共同配置的现代商业环境中，将成功的赌注完全压到经营优势（和竞争对手在经营上的低劣）上，这显然是一个站不住脚的伪命题。因此，尽管每个杰出的管理者都会追求经营上的卓越，但采取不同于竞争对手的战略，也是他们不可或缺的手段。此外，他们的战略必须建立在固有的核心能力和优势基础之上。
他们的并购战略还表明，伟大的战略型思想家绝不喜欢游离在自身努力范围之外，因此，他们会竭力避免对非相关业务的拓展。但很多企业的错误恰恰就在于将投资对象定位在与核心业务完全不搭边的公司上，而且这些公司的盈利能力往往也低于核心业务。
吉列公司曾收购一家数字手表制造商，并于不久之后便被迫注销了该公司。即便是可口可乐这样的巨人也会犯错误，涉足与软饮料毫不相干的业务。多元化经营的弊端是显而易见的，彼得•林奇甚至将多元化称作“多元恶化”。
