在现实世界中，公司则希望能在其存货数量降至0前就能重购，这主要基于两方面原因。首先，在手中至少持有少量的存货，可以避免承担因存货不足而导致顾客流失和销量损失的风险。其次，即使公司再次进货，待存货到达也可能存在时滞。因此，我们讨论两类拓展情形：安全存货水平与重购时点以完成对经济订购数量（EOQ）的讨论。
安全存货水平 安全存货水平是公司持有的最低存货水平。只要当存货水平低于安全存货水平，公司就要重新进货。图28-5a就阐释了安全存货量是如何被纳入EOQ模型中去的。注意到加入安全存货水平仅仅意味着公司并不会放任其存货水平直降为0。除这点以外，在这里所讨论的情形与我们早先关于经济订购数量（EOQ）的讨论是完全一致的。
重购时点 考虑到运货时间的问题，公司应该在存货达到某一特定的水平前就下订单。重购时点就是公司会实际下订单订购存货的时间点。这些时点在图28-5b中有所阐释。如图28-5b所示，重购时点就发生在存货预期为0的固定天数（或周数或月份数）之前。
公司要保持安全存货水平的原因之一就是考虑到不确定的运货时间。我们因此可以将我们的重购时点与安全存货水平的讨论结合于图28-5c中。这个结果就是一般化的经济订购数量（EOQ）模型，其中公司基于预测需求进行订购，同时也保持安全存货水平。
图28-5 安全存货水平和重新订购时点
管理衍生需求存货
第三类存货管理方法用于管理衍生需求的存货水平。正如我们早先所述，有一些存货类型的需求是派生于或者说依赖于其他存货需求的。很好的一个例子就是汽车制造行业，其中对于最终产品的需求取决于客户需求、市场营销方案以及其他与预期销量有关的因素。而对于存货部件的需求，如轮胎、电他、顶灯以及其他部件就完全取决于计划生产的汽车数量。原材料需求计划和零库存管理是两种管理需求依赖型存货的方法。
原材料需求计划 生产和存货专家已经建立起计算机系统来订购和/或安排需求依赖型存货的生产日程。这些系统都统属于材料需求计划（MRP）， MRP背后所包含的基本理念就是，一旦产成品的存货水平确定，就可以确定在制品应达到多少的水平才能满足产成品的需要。这样一来，就可以计算出所应持有的原材料的数量。这种由产成品存货倒推的日程安排来源于在制品与原材料存货的依赖属性。MRP对于那些产成品需要由多种部件制造的复杂产品来说特别重要。
零库存管理 零库存（JIT）管理是现代管理需求依赖型存货的方法。JIT的目标就是使这类存货最小化，从而最大化周转率。这种方法始于日本，同时它也是日本制造哲学中最根本的部分。顾名思义，JIT的基本目标就是使手中持有的存货水平仅能满足现时的产品需求。
JIT系统的结果是要经常订购和购进存货。要使这样的系统得以运作，而不发生存货短缺，要求供应商之间密切地配合。日本制造商通常会有规模相对较小但却紧密配合的供应商团队，他们与之密切合作以达成目标。这些供应商是一家大型制造商（如丰田公司）的产业团队，或称为Keiretsu。每个大型的供应商都倾向于拥有其自身的Keiretsu。它同时也利于就近寻找供应商，这种情况在日本相当普遍。
Kanban是JIT存货系统里面完整的一部分，而JTT系统有时也称为Kanban系统。Kanban的字面意思是指“卡片”或“信号”，但是从广义上讲，Kanban就是向供应商发出提供更多存货的信号。例如，Kanban可以从字面上理解为附着在箱子上的卡片。当工人将箱子拉出时，卡片与箱子脱离从而返回供应商，供应商就会随后换一只新箱子。JIT存货系统是大型生产计划流程中非常重要的一部分。如果对它进行全面的讨论，就会使我们的视线由财务转到生产和运营管理上来。
